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“El problema en las empresas no es de escasez de
recursos,
sino de escasez de imaginación.”
Gary P. Hamel, Ph.D
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Sumario
La gerencia de los recursos humanos ha trascendido de ser una mera función de apoyo a convertirse en un área estratégica en las empresas modernas. Su pertinencia ha contribuido al mejoramiento del desempeño organizacional, aunque no se sabe a ciencia cierta cómo o hasta qué nivel lo ha logrado. Este trabajo identificará cómo las prácticas de recursos humanos contribuyen al desarrollo de las capacidades y las competencias organizacionales. Se examinarán los conceptos básicos de las prácticas de recursos humanos; reclutamiento, selección, adiestramiento y desarrollo, compensación y evaluación del desempeño, un extracto de las teorías que explican cada práctica, cómo se estructuran o se desarrollan las prácticas de recursos humanos, para luego investigar cómo esas prácticas contribuyen al desarrollo de las capacidades y las competencias en el ámbito organizacional. Para alcanzar los objetivos anteriormente mencionados, se presentará la opinión y los supuestos de teóricos, investigadores, académicos y ejecutivos que laboran en el campo de la Administración de los Recursos Humanos.
Los resultados finales, utilizando el método de recopilación de datos cualitativos, indican que en la medida en que la estructura organizacional y funcional de la empresa se encuentre integrada en un sistema de recursos humanos sólido y correctamente estructurado, tendrá una gran influencia en los resultados estratégicamente esperados de la empresas y en el desarrollo de las capacidades y las competencias organizacionales como bien se menciona el tema de estudio.
Palabras clave: Prácticas de Recursos Humanos, Competencias Medulares (“Core Competencies”), Capacidades Organizacionales (“Organizational Capabilities”), Ventaja Competitiva, Visión de la Empresa Basada en los Recursos, Caja Negra (“Black Box”)
Introducción
Gary Hamel (1996), profesor de la prestigiosa Escuela de Administración London, en su libro “La estrategia como revolución”, describe el mundo actual como uno de digitalización, desregulación, globalización y en un entorno no lineal. Igualmente, continúa su disertación en el sentido de que en la actualidad, como planeta, se aprecian nuevas formas de organizarnos como; los consocios globales, alianzas virtuales, comercio electrónico, etc. Es un hecho de que se viven cambios acelerados y continuos que producen efectos diversos en todas las esferas de la vida humana, logrando impactar así a todo el ente mundial. En ese sentido, resulta un hecho contundente que las organizaciones modernas se encuentran en una vorágine de cambios, y por ende, de desafíos constantes. Verdaderamente, los gerentes que interesen triunfar en la encomienda empresarial de esos desafíos y agresiva competitividad en todos los ámbitos, deben contar con las herramientas rotundas que le provean una ventaja competitiva para que de esta manera puedan responder con diligencia y prontitud ante estos retos. El complejo e interesante mundo del comportamiento organizacional, ha provocado el interés y la curiosidad de decenas de investigadores y teóricos, que debaten intensa y extensamente sobre cada una de las variables y supuestos que rodean los valores internos de competencia.
Hoy por hoy, se hace evidente que el éxito de las organizaciones depende directamente de la forma en que se aprovechan los recursos, y en especial los humanos como valor interno estratégico. Sobre ese particular, Hamel (1996), indica que el problema en las empresas no es de escasez de recursos, sino de escasez de imaginación. Esto implica que entre los tantos desafíos que afronta la administración de las organizaciones, la verdadera prueba de la capacidad de los administradores radica en la eficacia con la que dirigen y orientan su trabajo hacia enfoques de incorporación estratégica de las unidades funcionales de las mismas, aprovechando al máximo todos y cada uno de los recursos disponibles, en especial dándole énfasis a su Departamento de Recursos Humanos.
Wernerfelt (1984), Barney (1991) & Grant (1991), han realizado profundos planteamientos e importantes aportaciones en esta área de incertidumbre, en el que proponen una visión de la empresa basada en los recursos. En ese sentido, los autores tratan de explicar los fundamentos internos del éxito competitivo sobre la base del conjunto de recursos y capacidades que poseen las empresas. Otros autores del tema (i.e. Jackson et al., 1989) han discutido y expuesto sus ideas ampliamente sobre el valor estratégico de los recursos humanos, dándole paso a la llamada dirección estratégica de los recursos humanos. Truss y Gatton (1994), por otro lado, nos indican que aún en la actualidad queda gran cantidad de interrogantes sobre el tintero como ¿Qué características distintivas de la gestión de los recursos humanos debe permear? ¿De qué manera se relaciona la estrategia global de la empresa con la gestión de recursos humanos? Esta cantidad de interrogantes y variables sin resolver se debe a la relativa primicia del campo y a la falta de modelos teóricos que posean una consistencia definida del rol de la gestión de los recursos humanos en las organizaciones (Wright & McMahan, 1992). A base de lo expuesto anteriormente, la solución al problema se dará cuando estratégicamente se consideren a los recursos humanos como una variable importante que añada valor a la organización y como un factor determinante para mejorar el desempeño organizacional (Pérez & García, 2001).
Tomando como base la argumentación anterior, se analizarán las maneras en las que las decisiones de la gerencia de recursos humanos afectan la consecución de las gestiones y resultados organizacionales. Igualmente se confirmarán mediante data cualitativa los postulados de Lado y Wilson (1994; citado por Pérez & García, 2001), quienes entienden que las prácticas y políticas de recursos humanos pueden contribuir al desarrollo y explotación de capacidades organizacionales que generan ventajas competitivas. Para cumplir con este objetivo, se ha recopilado información sustancial sobre el tema, donde como punta de lanza se han analizado las consecuencias que desde el punto de vista de la organización basada en los recursos puede tener la utilización de determinadas prácticas y políticas de recursos humanos. Con la consecución de este trabajo, se proporcionará evidencia cualitativa con la que se profundizará en las ponencias y los supuestos de algunos estudiosos e investigadores del tema de los sistemas de los recursos humanos que contribuyan a la creación, mantenimiento y desarrollo del capital humano de tal forma que sirva a los profesionales de los recursos humanos que contacten este trabajo investigativo a la hora de implantar aquellas prácticas y políticas más adecuadas para la generación de competitividad y capacidades organizacionales.
Definición de conceptos
Pfeffer (1994), expone que lograr el éxito a través de las personas supone alterar nuestra forma de pensar en relación a las mismas y a las relaciones de empleo. Supone lograr el éxito trabajando con la gente, no sustituyéndola o limitándola o limitando el alcance de sus actividades, y supone ver a los recursos humanos como una fuente de ventaja competitiva y no simplemente como un costo monetario. Wright et al. (1994), Huselid (1995) & Kamoche (1996), entre otros, presentan en sus trabajos que la visión de la empresa basada en los recursos, proporciona una base útil para la comprensión del papel estratégico de la gestión de los recursos humanos. Por otro lado, Prahalad y Hamel (1990), Grant (1991, 1992), Wernerfelt (1984), Barney (1986, 1991, 1992), Dierickx y Cool (1989), Amit & Schoemaker (1993), Peteraf (1993), Schulze (1994) & Teece et al. (1994), han ido configurando a este nuevo enfoque a través de un conjunto de investigaciones teóricas y empíricas que intentan dar respuesta a la relación existente entre los recursos de la empresa y la habilidad de la misma para obtener beneficios económicos del uso de dichos recursos y capacidades según Pérez & García, (2001).
A fin de explicar las maneras en que las prácticas de recursos humanos contribuyen al desarrollo de capacidades y competencias organizacionales, conviene definir algunos conceptos presentados por los principales exponentes del tema. Por un lado, las competencias medulares o “core competences” como punta de lanza en el desarrollo de este escrito, será utilizado para determinar la manera, la razón y/o el por qué las prácticas de recursos humanos contribuyen al desarrollo de las capacidades organizacionales. Es por esto que se debe revisar someramente la historia de la ventaja como concepto, la cual se remonta a las teorías esbozadas por Michael Porter (1985), quien utiliza esta variable de manera inversa a lo que podría ser el concepto empíricamente investigado en este escrito. Este autor señala que la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con el objetivo de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un rendimiento sobre la inversión. Según Michael Porter (1985), la base del desempeño sobre el promedio dentro de determinado tipo de mercado es la ventaja competitiva sostenible. Existen tres tipos básicos de ventaja competitiva: el liderazgo por costos, la diferenciación y el enfoque.
En ese sentido, las competencias medulares o “core competences”, han sido discutidas por cuatro autores principales a saber; Prahalad y Hamel, Jay Barney y Dorothy Leonard-Barton. Entre los antecedentes de éstas, se encuentran los estudios aportados por Penrose, Rumelt y Quinn, quienes establecen que existen características de cada firma y que se relacionan con el desempeño económico de las empresas. El término “competencias medulares” surge en la década de los noventa aportado por Prahalad y Hamel (1990), quienes indican que las empresas deben desarrollar competencias esenciales que contribuyan a una ventaja competitiva sostenible. Originalmente las corrientes administrativas habían hecho énfasis en la calidad, la eficiencia y la eficacia. Con las aportaciones de estos autores el enfoque se centra dentro de las organizaciones y se vinculan a la estrategia, aportando la concepción de aspectos que dentro de ellas se podrían optimizar. Las competencias medulares son el aprendizaje colectivo en una organización, especialmente cómo coordinar diversas destrezas de producción e integrar múltiples corrientes de tecnologías (Prahalad y Hamel, 1990). Las competencias medulares son comunicación, envolvimiento y un profundo compromiso de trabajar a través de límites organizacionales. Envuelve muchos niveles de personas y todas las funciones. No disminuyen con el uso. Contrario a los activos físicos que se deterioran con el tiempo, estas competencias medulares, según Prahalad y Hamel, se expanden en la medida en que son aplicadas y compartidas. Para una consecución efectiva de las competencias medulares, es necesario que se den ciertas condiciones, a saber: proporcionar acceso potencial a una amplia variedad de mercados; hacer una importante contribución a las ventajas del producto según lo percibido por el cliente; además de que una competencia medular debe ser difícil de imitar por los competidores.
Estas competencias internas pudieran dar la opción para buscar aquellas oportunidades de mejora que definen a una firma y la consolidan en sus estrategias internas para diferenciarse de sus competidores. Esta diferenciación generará ventajas competitivas, donde el beneficio estará dirigido hacia el cliente. La esencia organizacional no debe ser simplemente una somera micro estrategia como por ejemplo lo podría ser las finanzas o el mercadeo, u otra unidad operacional, sino más bien debe añadir valor a la estrategia global: misión y visión que conducen a la creación de ventaja competitiva. En ese sentido, resulta pertinente manifestar que la manera en cómo las prácticas de recursos humanos pudieran llegar a contribuir al fortalecimiento de las competencias medulares es el compromiso hacia la consolidación de la atracción y el desarrollo de talento, la evaluación del desempeño de ese talento y la identificación, conservación, actualización, renovación y difusión del conocimiento que este talento aporte.
Los sistemas de reclutamiento y selección de recursos humanos si son examinados desde sus orígenes, orientando las exigencias de las organizaciones hacia aquellas competencias individuales, necesarias por los departamentos o unidades pueden ser alineados a las competencias organizacionales. Este alineamiento permitirá una consolidación en el área de las competencias medulares. La adecuada gestión del talento es el cambio de rol de los recursos humanos de ser solamente un área administrativa, operacional o de apoyo dentro de las empresas para ocupar una posición que agregue valor a los resultados organizacionales.
Las prácticas de recursos humanos como factor integrador dentro de la estrategia global en la organización
Antes de encontrar soluciones al problema presentado en este trabajo, es necesario señalar las tendencias en el campo de estudio de los recursos humanos de los últimos años, las cuales indican la urgencia de poseer un rol más activo en la planificación estratégica de la empresa y no solamente como un departamento de servicio cuyas prácticas o funciones están desconectadas entre sí. Para hacer un poco de historia de este concepto, conviene señalar que la planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años sesenta auspiciada por el libro de Ansoff (1965; citado en Caldera, 2006), “Estrategias Corporativas”. Según Mintzberg & Waters (1993; citado en Caldera, 2006), la planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. En la planeación estratégica los administradores hacen coincidir los recursos de la organización con sus oportunidades de mercado a un largo plazo (Stanton, 1994; citado en Caldera, 2006). Bounds (1994; citado en Caldera, 2006) señala: Estrategia maestra se refiere a la sustentación y coordinación de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo". La estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, así como la traducción de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, además, implica la tarea de comunicar y de mostrar una línea para el empleo general de los recursos (Robert Grosse, 1992; citado en Caldera, 2006).
La clasificación hecha por Mintzberg (1993; citado en Caldera, 2006) de las estrategias definidas como genéricas, están agrupadas en cinco apartados:
- La ubicación del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de operación y las industriales.
- La diferenciación del negocio medular que contiene las estrategias para las áreas funcionales, las de diferenciación de precios, imagen, calidad, diseño, apoyo a la diferenciación y la no-diferenciación. Las estrategias de alcance sin segmentación, las de segmentación por nicho y de fabricación por pedido.
- La elaboración del negocio medular con estrategias de penetración, desarrollo de mercado, expansión geográfica y de desarrollo de productos.
- La ampliación del negocio medular con estrategias de cadena de integración, diversificación, entrada y control, así como combinadas de integración - diversificación y de retirada.
- La reconsideración del negocio medular con las estrategias de redefinición del negocio, recombinación del negocio y reubicación medular. Debemos tener presente que la planeación estratégica dentro de una organización, hace referencia a la misión, visión, metas y objetivos, es decir, todo el proceso que permite a una compañía establecerse dentro de un mercado y ser la mejor. Sin embargo este concepto también tiene cabida dentro del estudio de los recursos humanos.
Salinas (2000) indica que existen tres formas en que el Departamento de Recursos Humanos puede apoyar a la gerencia para formular y ejecutar una planeación estratégica: Oportunidades y amenazas externas la administración de recursos humanos puede dar información acerca de cómo se está manejando la mano de obra en la competencia, cuáles son sus programas de compensación, sus estrategias para un mejor posicionamiento, etc. Además, entrega información sobre legislación laboral, seguros, planes de salud, etc. En este punto, la gerencia determina qué proyectos podrían imitarse o cuáles no tener en cuenta en la propia empresa. Dentro de las Fuerzas y debilidades internas vemos las circunstancias en donde la gerencia desea implantar una estrategia y los empleados no están correctamente capacitados, seguro que ésta no funcionará. Antes de tomar cualquier decisión, la gerencia de recursos humanos ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas que van a ser asignadas. Además, es de gran ayuda para la gerencia, saber cómo es el clima laboral al interior de la organización para determinar si se están cumpliendo los objetivos de la misma.
Por último, dentro de la ejecución del plan, la administración de recursos humanos debe participar fuertemente en la ejecución del plan estratégico de la compañía. El departamento de personal, por ejemplo, podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción de trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados, etc. Además cabe recordar que el fin y el propósito fundamental de una compañía es satisfacer al cliente y por tal razón tener empleados altamente comprometidos con una organización, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia de recursos humanos. Como claramente se ha podido observar, la anterior fue una cadena derivada de una política de administración de recursos humanos en la que se involucran sus prácticas como papel determinante al momento de desarrollarse un plan estratégico dentro de cualquier empresa u organización.
Las prácticas de recursos humanos y su contribución al desarrollo de capacidades organizacionales y al desempeño
Los estudiosos de los recursos humanos han identificado tres perspectivas que tratan de explicar la relación existente entre las prácticas de recursos humanos y el desempeño organizacional. Estas tres perspectivas son: la visión de las mejores prácticas o “perspectiva universalista”, “las aproximaciones de contingencia” y “el mejor ajuste o visión configurativa”. En primer lugar, la perspectiva universalista, o de mejor práctica, implica que existen prácticas de recursos humanos cuyo efecto sobre los resultados es siempre positivo, independientemente de otros elementos internos o externos a la empresa (Delaney, Lewin & Ichniowski, 1989; Huselid, 1993; 1995; Osterman, 1994; Pfeffer, 1994; Terpstra & Rozell, 1993). La perspectiva contingente, por su parte, establece que la postura estratégica de la organización aumenta o disminuye el impacto que tienen determinadas prácticas de recursos humanos en los resultados (Butler, Ferris & Napier, 1991; Dyer, 1985; Fombrum et al, 1994; Golden & Ramanujan, 1985; Gómez Mejía & Balkin, 1992; Lengnick Hall & Lengnick Hall, 1988; Milkovich, 1988; Schuler & Jackson, 1987). La perspectiva configurativa, por último, propone que ciertas variables organizativas, entre ellas las prácticas de recursos humanos, se suelen aplicar de manera conjunta, lo que da lugar a configuraciones o arquitecturas cuya acción coordinada es la que tiene impacto sobre los resultados (Doty, Glick & Huber, 1993; Doty & Glick, 1994; Meyer, Tsui & Hinings, 1993; Miller & Friesen 1984; Venkatraman & Prescott, 1990).
Sin embargo, en las últimas décadas ha surgido un nuevo enfoque para explicar la relación entre las prácticas de recursos humanos y el desempeño de la empresa. Este enfoque conocido como “La caja negra” (Black Box) trata de explicar las variables intermedias que causan esa relación entre prácticas de recursos humanos y desempeño.
Según Burke & Cooper (2006), la caja negra incluye variables tales como capital humano, capital intelectual, conducta, cultura y clima organizacional. Pocas investigaciones se han realizado para tratar de medir estas variables intermedias. Ulrich (1987) destaca la relación entre los recursos humanos y el capital intelectual, pues los recursos humanos tienen un papel protagonista en adquirir, fomentar e invertir en capital intelectual. Por ello, sugiere el análisis de la influencia de los sistemas de gestión de recursos humanos sobre el capital intelectual de la organización.
Las organizaciones pueden contribuir a formar e incrementar su capital humano a través de dos sistemas de gestión de recursos humanos: el sistema “make” y el sistema “buy” (Becker, 1975, Schultz, 1961, Williamson, 1975: citado en Ordóñez de Pablos, 2002). El sistema “make” permite a las organizaciones desarrollar internamente los conocimientos y habilidades de sus empleados, es decir, la construcción de su capital humano. El sistema “buy” se caracteriza por atraer empleados del mercado laboral con conocimientos y habilidades valiosas, es decir, la adquisición de capital humano. La estrategia del “make”, es aquella donde la empresa desarrolla internamente los conocimientos y habilidades de sus empleados y está estrechamente relacionada a la visión basada en los recursos y a las variables intermedias como la explicada anteriormente (capital humano). Este enfoque reconoce los recursos internos de la empresa (físicos, organizacionales y humanos) como fuente de ventaja competitiva sostenible (Barney, 1991). Barney señala que esto sucede cuando estos recursos tienen cuatro atributos: valor, rareza, difícil de imitar y difícil de sustituir.
Otra de las variables intermedias es el capital intelectual, cuyos componentes son el capital humano, el capital social y el capital organizacional. El capital intelectual está constituido por un conjunto de recursos y capacidades intangibles de diversa naturaleza que tienen diferentes implicaciones estratégicas. La literatura de capital intelectual sugiere que el capital intelectual de la organización puede proporcionar una ventaja competitiva frente a los competidores. Como resultado del proceso de aprendizaje organizacional, las organizaciones podrían incrementar no sólo su base de conocimiento sino también su abanico de comportamientos potenciales (Argyris y Schon, 1978; Daft y Weick, 1984; citado en Martín López, M., & Robles Rabago, n. d).
Según Martín (2007), las prácticas determinan cómo los empleados interpretan sus relaciones de empleo, e influyen en la motivación, innovación y el servicio que se ofrece al cliente. Una adecuación perfecta de los recursos humanos a la empresa puede favorecer la futura trayectoria empresarial, transformándose la relación “trabajador-empresa” en un recurso económico capaz, por sí mismo, de generar riqueza. Las relaciones implícitas en lo anterior pueden contemplarse en el modelo expuesto por Rousseau et al, 1994; (citado en Martín López, M., & Robles Rabago, n. d).
Se atribuye a Argyris (1960) el haber acuñado la frase de “contrato de trabajo psicológico”, que describe como “las percepciones de ambas partes de la relación laboral, organización e individuo, de las obligaciones implícitas en la relación. El contrato psicológico es el proceso social por donde se llegan a estas percepciones”. Identifica al contrato psicológico como un producto de la cultura organizacional informal y como una adaptación a un sistema disfuncional. Argumenta que la incongruencia entre las situaciones laborales y las necesidades asociadas a individuos “maduros”, dentro de las organizaciones formales burocráticas, llevan al fracaso psicológico de los trabajadores. Levinson et al.,1962; (citado en Martín López, M., & Robles Rabago, n. d), definen al contrato psicológico como “el producto en gran parte implícito y tácito de expectativas mutuas que frecuentemente antecede a las relaciones de trabajo”. Afirman que el contrato psicológico que está basado en la reciprocidad, es crítico para la integración de la persona en la organización, para la satisfacción de sus necesidades y para su salud mental. Es más importante que el contrato legal a causa de las expectativas implícitas que no pueden ser resueltas por mecanismo tales como la negociación colectiva.
Schein (1980), por otra parte, define los contratos psicológicos como “un conjunto de expectativas no escritas que operan en todo momento entre cada miembro de una organización y [...] otros miembros de esa misma organización”. La organización y sus miembros tienen no sólo expectativas explícitas sino también implícitas sobre lo que deben dar y obtener de la otra parte en la relación laboral. Los tres autores anteriores tienen en común el identificar el contrato psicológico como las expectativas implícitas, mutuas y recíprocas que se dan en la relación laboral y que no forman parte del contrato formal. Pero difieren en que Argyris caracteriza al contrato psicológico por su función negativa dentro de un sistema disfuncional. Mientras que Levinson y Schein entienden que tiene una finalidad positiva porque crea una interdependencia entre los trabajadores y la organización, que beneficia a ambas partes al incrementar la productividad, la eficiencia organizacional, la confianza y la satisfacción laboral.
Este marco de trabajo descansa en la relación entre la estrategia organizacional (la posición que la organización busca en su mercado o su entorno), sus prácticas de recursos humanos (cómo implementa su estrategia organizativa mediante la adquisición, desarrollo, supervisión y la utilización de las personas que trabajan para ella) y los contratos psicológicos que nacen de esas prácticas (creencias de los empleados en relación a los términos de su empleo o condiciones de su empleo).
Según Martín (2007), la relación entre estrategia organizativa y prácticas de recursos humanos se formula en dos sentidos: Por un lado, las prácticas de recursos humanos son en sí decisiones estratégicas, son un modo en el que la organización implanta su estrategia organizacional. Por otro lado, las prácticas de recursos humanos generan una variable estratégica fundamental para la empresa como proveedoras de personal preparado y apropiadamente recompensado. Las prácticas de recursos humanos son, en consecuencia, tanto fuerzas como debilidades cuando las consideramos en relación al mercado.
Según estos autores, algunas prácticas específicas de recursos humanos son más apropiadas al implantar algunas estrategias organizacionales que otras y, además, la convergencia entre estrategia organizacional y de recursos humanos es fundamental, aunque en muchas ocasiones no se produzca. Las prácticas de recursos humanos conforman el comportamiento diario de los miembros, y son también el mecanismo principal a través del cual los empleados comprenden los términos de su empleo. Así, los sistemas de reclutamiento, de retribución, etc., envían fuertes mensajes a los individuos en relación a lo que la organización espera de ellos y lo que ellos esperan a cambio, dando lugar a la aparición de ese Contrato Psicológico.
Las prácticas de recursos humanos contribuyen al desarrollo de competencias y capacidades organizacionales en la medida en que contribuyen a desarrollar el capital humano. La combinación de estas prácticas como un sistema facilita la adquisición del conocimiento, la creación de destrezas y el desarrollo de habilidades que permiten que los empleados añadan valor a la empresa. A continuación se discutirán algunas de las prácticas de recursos humanos y ejemplos de cómo la aplicación de las mismas contribuyen a la formación de las capacidades y competencias y por ende del desempeño organizacional.
Reclutamiento
Es de gran importancia para la organización, el proceso de reclutamiento y selección, aunque el primero se considera independiente del segundo, pues su eficiencia, efectividad y eficacia están vinculadas directamente al establecimiento, cumplimiento y desarrollo de las actividades dentro de la misma, y el no tenerlos en cuenta distorsionaría los resultados. Chiavenato (1999) expone una definición bastante completa de reclutamiento; el proceso de Reclutamiento de Personal, es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema por medio del cual la organización divulga y ofrece al mercado de recurso humano, la oportunidad de empleo que pretende llenar. Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionará los futuros integrantes de la organización. Este proceso exige una planificación de lo que la organización requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.
Se puede inferir que el reclutamiento interno tiene como objetivo atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar posiciones dentro de la organización. Implica un sistema de información mediante el cual la organización comunica y ofrece al mercado de recursos humanos posiciones a cubrir. En forma simple y general se puede definir al Reclutamiento de Personal como el proceso que permite identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante; este proceso se inicia con la búsqueda de candidatos potencialmente calificados y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Peña (1987) clasifica las fuentes del proceso de reclutamientos en dos categorías las cuales son conocidas como Reclutamiento Interno y Reclutamiento Externo. Estas categorías pueden ser descritas de la siguiente manera: Reclutamiento Interno - Este ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal perteneciente a la misma empresa y éstas pueden ser a través de transferencias (movimiento horizontal), promociones (movimiento vertical y horizontal), transferencia con promociones y programas de desarrollo. La mayoría de las organizaciones tratan de seguir una política de cubrir las vacantes de la jerarquía superior, mediante promociones o transferencias. Al realizar este proceso interno la organización puede aprovechar de un modo la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual.
El uso eficaz de las fuentes internas requiere de un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Este tipo de proceso de reclutamiento ocurre cuando al generarse una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la re-ubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. Para que este tipo de reclutamiento sea exitoso debe existir coordinación entre la Unidad de Recursos Humanos y los demás unidades de la empresa. El reclutamiento interno se basa en datos como resultados de evaluación de desempeño, análisis y descripción del cargo actual y del futuro, planes de carrera y condiciones de ascenso del candidato. Reclutamiento Externo - Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa u organización.
Según Chiavenato (1999), dentro del proceso de reclutamiento se abarca otra forma de fuente la cual la define como Reclutamiento Mixto. En esta modalidad se complementa el reclutamiento externo y el interno. Este puede ser adoptado de tres maneras. Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno en caso de que aquél no dé los resultados deseables, Inicialmente reclutamiento interno seguido de externo en caso de que no se presente el resultado esperado, reclutamiento externo e interno simultáneos: Se debe preferir candidatos internos frente a los externos en caso de igualdad de condiciones.
¿Qué capacidad se integrará a la organización con esta importantísima práctica? Capital humano. El reclutamiento como práctica dentro de los recursos humanos es una ficha clave para incorporar al recurso humano con los conocimientos, destrezas y habilidades deseadas; ese recurso humano que tendrá como consecución final añadir valor y conferirle a través de él ventaja competitiva a la empresa. Ese recurso humano que un pasado había sido vislumbrado como un gasto, pasará a ser un activo de la misma o más bien como un componente vital. Si es interno se capacita al empleado en las destrezas necesarias. Si es externo se busca al candidato que armonice con la organización y sus necesidades. Indudablemente, para lograr esta encomienda se necesita una estructura estratégica que permita ser penetrada por recursos humanos y que permita alinear sus prácticas con la estructura global del negocio. Específicamente en reclutamiento; ¿Cómo ese reclutamiento que ha de realizarse contribuirá efectivamente con el desarrollo positivo de la organización? Tradicionalmente, recursos humanos no toma decisión en la estrategia, sino que le brinda información a la alta gerencia de las prácticas y recursos que posee con el fin de aportar con un recurso de incalculable valor para lograr con éste su visión, misión, metas y objetivos. Para recapitular, según Taylor y Collins, (2000; citado por Orlitzky, en Boxall et al, 2007), la función de recursos humanos más importante o crítica para el éxito de la organización es el reclutamiento. Igualmente, Taylor y Collins, (2000; citado por Orlitzky, en Boxall et al, 2007) aportan con una serie de postulados que brindan mayor claridad sobre la importancia del reclutamiento dentro de las empresas y organizaciones. Como primer señalamiento, se indica que el reclutamiento podría añadir valor mejorando la eficiencia de los gastos laborales y/o aumentando la percepción del cliente de la empresa sea ésta de servicios o productos. En segundo lugar, la estrategia de reclutamiento puede identificar aquel talento que es excelente en el mercado laboral. En tercer lugar, un sistema de prácticas de reclutamiento en una organización puede envolver unas tácticas inimitables. En cuarto lugar, el reclutamiento no puede ser remplazado en la medida en que esa estrategia de reclutamiento sea innovadora para una organización. En quinto lugar, el reclutamiento debe armonizar con otras prácticas de recursos humanos ya que el mismo ofrece apoyo y mejora los beneficios de otras funciones de recursos humanos tales como selección, compensación, evaluación de desempeño. Cuando estas condiciones se cumplen el reclutamiento hace una contribución al desempeño financiero de la empresa.
Basado en varias tendencias prácticas y teóricas, sería poco realista indicar que la práctica de reclutamiento es independiente de las demás prácticas aún con las influencias que pueda tener en la organización (Orlitzky, en Boxall et al, 2007). Dado esto, defensores de las prácticas en los modelos estratégicos de gestión de recursos humanos, reconocen la importancia de otros factores de contingencia. En ese sentido, salarios elevados o los beneficios pagados no es la única variable que aumenta la habilidad de la organización para atraer a los solicitantes, más bien el desempeño social de la organización, las políticas y los programas de la empresa sí muestran una preocupación social y ambiental que puede mejorar la reputación de la empresa lo que a su vez atraerá a más trabajadores. De igual manera la calidad de los productos y las relaciones con los empleados se han identificado como otros elementos de desempeño social que es pertinente en el reclutamiento (Orlitzky, en Boxall et al, 2007).
Selección
Una de las decisiones más importantes hechas en la organización es la decisión de emplear al personal. Todos las actividades de la organización están dirigidas y representadas por las personas que comprenden la misma. Casi un siglo de trabajo sobre el uso de varios procedimientos de empleos han documentado aquellas diferencias individuales sustanciales en el desempeño del trabajo y que el uso de un buen procedimiento de selección resulte en el empleo de individuos de mejor ejecución (Schmidt & Hunter, 1998) y gran utilidad práctica para la organización (Boudreau & Ramstad, 2003), según expuesto por (Schmitt & Kim, en Boxall et al, 2007).
Wayne (1994) menciona en sus escritos que el proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Peña (1997) establece que la selección de personal es el proceso de elección, adecuación e integración del candidato más calificado para cubrir una posición dentro de la organización. Igualmente, Peña (1997) esboza que la información brindada en el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Chiavenato (1999) establece que el proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. Este autor (Chiavenato, 1999), establece claramente que el proceso de selección consiste en una serie de fases iniciales que deben ser claramente definida y debe realizarse de la siguiente forma específica; detección y análisis de necesidades de selección; requerimiento, descripción y análisis de la posición a cubrir; definición del perfil, definición del método de reclutamiento, concertación de entrevistas, entrevistas + técnicas de selección, elaboración de informes, y la entrevista final.
¿Cómo esta práctica específicamente contribuye al mejor desempeño de las capacidades y competencias organizacionales? Concluyentemente, dentro del detalle anterior se describían como pilares dentro de las competencias organizacionales el conocimiento, capital humano, talento, capital social, innovación y otras destrezas requeridas para el puesto, o a tono con la visión de la empresa u organización. La entrada de nuevas destrezas y conocimientos a la organización la dotarán de las herramientas efectivas para que la misma pueda obtener una ventaja competitiva y asimismo prevalecer en el mercado basado en las nuevas capacidades que se obtendrán a base de esta práctica. El proceso de selección necesariamente debe contemplar y estar contemplado en los planes estratégicos de la organización porque en la estrategia se dice hacia dónde va la organización. El área operacional necesita de esa información para poder ejecutar con diligencia y sabiduría el proceso de reclutamiento.
Uno de los conjuntos de decisiones más importantes que una organización hace es la decisión de emplear personal. Todos los aspectos de las actividades de una organización son dirigidos y ejecutados por las personas que conforman las organizaciones. Schmitt & Kim, (en Boxall et al, 2007) nos expone sobre como los primeros enfoques que examinan el impacto de las prácticas de decisión de selección al nivel organizacional se hicieron aislados de las funciones de recursos humanos (e.g. Terpstra & Rozell, 1993). Estos estudios han sido reemplazados por estudios que observan el efecto de múltiples funciones (Huselid, 1995) y la combinación específica de funciones, algunas veces pensadas para representar un “sistema de trabajo de alto desempeño” (Becker & Huselid, 1998).
Terpstra & Rozell (1993) reportaron data correlacionada que apoyaba la conclusión de que las organizaciones que usan variedad de procedimientos de selección (tales como entrevistas, pruebas de habilidad cognitiva, biodata, la evaluación de fuentes de reclutamiento y los “assessment centers”) tenían un alto nivel de desempeño total, ganancia anual y crecimiento en ganancias. Abundando un poco sobre el término “assessment center”, el mismo ha sido enfocado específicamente dentro de la práctica bajo estudio, selección, como un procedimiento que contribuye al desarrollo de competencias, ya que es un medio de evaluar una importante dimensión de los futuros resultados de selección y adiestramiento (Chen, 2006). El Assessment Center es una técnica que se utiliza para evaluar recursos y potenciales para la gestión, en la que se utilizan varias técnicas de evaluación. La aplicación de este método se basa en la búsqueda del potencial de las personas y se utiliza principalmente en procesos de selección, promoción interna, evaluación, identificación de necesidades de formación, planes de carrera y desarrollo. En la puesta en marcha se agrupa a un colectivo de entre 8 a 12 personas lo más homogéneas posibles, que serán observadas por varias personas especialmente entrenadas (consultores y técnicos), de entre 3 y 4 observadores por grupo. La metodología que se utiliza en un proceso de Assessment Center, es la mezcla de varias técnicas de evaluación, como pueden ser: cuestionarios de personalidad, ejercicios de gestión, role-plays, dinámicas de grupo, business game, entrevistas personales, etc, en las que se intenta observar ciertas competencias, conductas y aptitudes que nos llevan a evaluar destrezas como: la planificación, habilidades directivas, gestión, negociación, entre otros, de los candidatos.
Huselid (1995) reportó un pequeño (<.10) de correlación entre diferentes funciones de recursos humanos y desempeño financiero corporativo y un grupo similar de estudios siguientes. Wright and Boswell (2002) han provisto una revisión de este trabajo. En trabajos más recientes y sofisticados, Hitt & Batt examinaron el grado en el cual el desempeño de las firmas de leyes, como índices del proporción del ingreso neto de la ganancia total de la firma, fue influenciada por varios aspectos del capital humano. Ellos encontraron una relación curvilínea entre capital humano y el desempeño, reflejando el hecho de que gastos asociados con la captura del mejor talento sólo paga luego en la historia de la firma. También reportaron una interacción entre capital humano y estrategia, como reflejo en servicio y diversificación geográfica. Batt (2002) encontró que las tasas de renuncias eran bajas y las medidas de crecimiento en ventas eran altas, en los centros de llamadas telefónicas que enfatizaban destrezas altas, participación del empleado, grupos, paga alta y seguridad.
Por otro lado, igualmente se postula que sin considerar unas visiones de desempeño, estos recientes avances en teoría e investigación han enfatizado la importancia de seleccionar empleados quienes contribuyan una gama de funciones organizacionales, algunas de las cuales no están directamente relacionadas a la tarea para la cual la descripción de trabajo de los empleados mantiene su responsabilidad (Schmitt & Kim, (en Boxall et al, 2007). El principio que marca las prácticas de selección típicas es que las características individuales pueden determinar quien dará mayor valor a la organización basado en su desempeño de trabajo (Motowildo, 2003). En resumen, como tal, las organizaciones deben concernir no sólo con seleccionar empleados productivos, sino también en no seleccionar empleados quienes dañarían la organización.
Compensación
Las compensaciones son consideradas a nivel mundial como una de las estrategias principales de la gestión de recursos humanos (Fernández, 2006). Existen cuatro funciones principales de las compensaciones. Estas son: alineamiento estratégico; equidad interna; competitividad externa; y dirección del desempeño. En cuanto al alineamiento estratégico, son las remuneraciones y beneficios un medio privilegiado para asociar directamente las metas y valores de una organización con la motivación y desempeño de los trabajadores. Los trabajadores saben “traducir” qué se les está pagando y qué se espera de ellos mediante su trabajo. La compensación es un medio de comunicación incuestionable, pues las inconsistencias que una persona perciba entre el discurso organizacional y la práctica de trabajo serán resuelta mediante su interpretación de lo que connota la compensación: el qué se paga realmente (Lawler, 1990). La relación entre metas de la organización y motivación y desempeño de las personas, unidas mediante las compensaciones, es la función de alineamiento estratégico. Si a las personas se les paga por aumento de producción, por ahorro de costos, por cumplimiento de metas de venta, presupuestos o plazos, entenderán claramente cómo deben ajustar su desempeño a la expectativa de la empresa y se reducirán las disonancias entre discurso y práctica de trabajo.
Otra función de las compensaciones es pagar según el impacto de cada cargo en los resultados del negocio. Para ello es necesario evaluar dicho impacto mediante técnicas de evaluación de cargos que garanticen una mirada ecuánime y sistemática a todos los cargos de la organización. Lo equitativo está en que se usa el mismo conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la importancia relativa de todos los cargos. La equidad está en ello y no, como creen algunas personas, en que los resultados de la evaluación sean homogéneos.
Con relación a la competitividad externa, las compensaciones deben permitir la contratación y retención del personal que la organización requiera. Para ello es necesario mirar al mercado y establecer en qué nivel de remuneración se busca posicionarse. Si no se paga lo que el mercado comparativo paga o no se administran dinámicamente las compensaciones para ajustarse a los aumentos de demanda del mercado de trabajo, la probabilidad de no encontrar los talentos necesitados, de rotación lamentada y de daño a la eficiencia organizacional es alta. Es práctica habitual en las empresas contar con encuestas del mercado de remuneraciones, para testear permanentemente su posicionamiento relativo. Esta práctica es positiva, en la medida que se comprenda que la remuneración debe satisfacer no sólo el criterio de competitividad externa, sino que al mismo tiempo debe asegurar equidad interna.
Relacionado a la función de alineamiento estratégico, el diseño de las compensaciones debe garantizar que el desempeño de las personas se oriente a lo que la empresa espera. Esto le atribuye un carácter individual y de particularidad a las compensaciones, pues deben considerar el tipo de trabajo de la persona, los resultados que se esperan de su cargo y cómo recompensarle por los logros demostrados, tanto a nivel de remuneración como de recompensas no pecuniarias. El desempeño de las personas se concibe como el activo más relevante que debe administrar la jefatura, y debe establecer los reconocimientos y correcciones contingentes ante las desviaciones respecto del desempeño esperado. Esta idea de “performance management” es novedosa respecto de la práctica generalizada de evaluación del desempeño anual. Aquí se cotidianiza la dirección del desempeño, la que si bien tiene impacto final en la definición de niveles de remuneración, se posiciona como una estrategia de dirección hacia los mejoramientos del desempeño y a la práctica del “coaching” como soporte y apoyo a las personas (Chingos, 1997; en Fernández, 2006).
Para muchas empresas el desempeño es uno de los criterios principales para efectuar aumentos de renta fija mediante matrices de mérito, no obstante cada día más el desempeño asociado a compensación se traduce en indicadores medibles del mismo y al pago de incentivos variables. Tal como comentan Becker, Huselid y Ulrich (2001), existen esfuerzos sistemáticos para objetivar indicadores medibles de recursos humanos, materias tradicionalmente difíciles de medir, que en el tiempo se espera sustituyan las evaluaciones subjetivas de desempeño y sus efectos poco estimulantes sobre la motivación de las personas, lo que va en dirección opuesta al direccionamiento del desempeño hacia las metas y necesidades organizacionales (Fernández, 2006).
Uno de los asuntos más interesantes y controversiales en la compensación ha sido delinear la manera y magnitud en la cual el pago influye en la motivación y desempeño del empleado. El enfoque del debate ha sido si las recompensas monetarias tienen efectos de incentivos, o si afectan positivamente las actitudes y desempeño de los empleados. Las políticas de salario pueden afectar el funcionamiento organizacional impactando el nivel y la mezcla de talento de la fuerza laboral de una empresa (Guthrie, en Boxall et al, 2007). Esto puede ocurrir por medio de la influencia de los sistemas de recompensa en el momento de entrada (atracción, reclutamiento, selección) al momento de la salida de empleados. Según Rynes (1987), los sistemas de compensación son capaces de atraer las personas adecuadas porque estos dicen mucho sobre la filosofía, valores y prácticas de una organización.
Evidencia empírica sugiere que los planes de pago por desempeño basados en los grupos pueden ser efectivos. En general, los sistemas de incentivos grupales incluyen planes en los cuales la paga es contingente al logro de las metas grupales o de una unidad. Las formas más conocidas de este tipo de planes de pago son los planes de participación de las ganancias de la empresa. Estudios indican que los planes de pago pasados en la ejecución grupal pueden impactar positivamente los resultados organizacionales (i.e. Kruse, 1993; Mangan y St-Onge, 2005; Pritchard et al. 1988; citado por Guthrie en Boxall et al, 2007).
Los sistemas de compensación se utilizan para atraer y retener a empleados que presentan determinadas características. Por otro lado, también se emplean con el fin de motivar a los empleados para que aumenten su capital humano. Así, los sistemas de retribución basados en las habilidades o conocimientos, que relacionan directamente el nivel de conocimientos y habilidades de los empleados con la retribución, pueden facilitar que los empleados decidan incrementar sus conocimientos y, de este modo, el capital humano de la organización (McGill y Slocum, 1994).
Adiestramiento y Desarrollo
Según Winterton (en Boxall et al 2007), el objetivo del adiestramiento es asegurarse que todos los empleados tengan y mantengan las competencias requeridas para desempeñar sus roles en el trabajo. Las teorías de adiestramiento se basan en las teorías de aprendizaje ya que la efectividad del adiestramiento se da en la medida en que los individuos aprendan lo que necesitan aprender, puedan hacer lo que necesitan hacer, y adopten los comportamientos que se intenta que adopten; por ejemplo, la adquisición de conocimiento, destrezas y actitudes. El aprendizaje cognoscitivo, relacionado al entendimiento y uso de nuevos conceptos (conocimiento), se contrasta del aprendizaje conductual, relacionado a la habilidad física de actuar (destreza). Destreza se define como la combinación de factores que resultan en un desempeño competente, experto, rápido y preciso (Welford, 1968). Existen tres etapas de adquisición de destrezas: (1) etapa cognoscitiva – para entender la naturaleza de la tarea y cómo se debe ejecutar; (2) etapa asociativa envuelve los insumos relacionados más directamente a las acciones apropiadas y a una reducida interferencia de las demandas externas; y (3) la etapa autónoma – cuando las acciones son automáticas y no requieren control consciente (Fitts et al. 1961; Fitts & Posner, 1967). Dutta (1995) define destreza como un comportamiento bien organizado, orientado a las metas, que es adquirido por medio de la práctica y ejecutado con una economía de esfuerzo. El adiestramiento no puede ser considerado independientemente del contexto, y diferentes sistemas nacionales de la educación y adiestramiento vocacional reflejan diferentes condiciones y tradiciones económicas, sociales, políticas y culturales.
En la práctica, el adiestramiento envuelve tres procesos: análisis de necesidades, desarrollo de provisión y evaluación. El análisis de necesidades compara las competencias existentes con las requeridas a nivel organizacional, de equipo de trabajo y a nivel del individuo. En la fase de desarrollo, se determina el contenido del adiestramiento según el análisis de necesidades, y se identifica las maneras apropiadas de proveerlo. La evaluación intenta proveer retroalimentación para mejorar la futura provisión del adiestramiento.
El adiestramiento puede ser evaluado en cuatro niveles: (1) nivel de reacción – provee información de lo que los participantes piensan del programa de adiestramiento; (2) nivel de aprendizaje – se relaciona a la efectividad de la adquisición de conocimiento, destrezas y actitudes por medio del adiestramiento; (3) nivel conductual – se relaciona a cuán bien las destrezas o comportamientos han sido transferidas al trabajo de acuerdo a los participantes, superiores y subordinados; y (4) nivel de resultados – mide el impacto del adiestramiento sobre el rendimiento sobre la inversión de la empresa, ahorros en costo, cambios en calidad, etc. Es el nivel más valioso, pero el más difícil para atribuir mejoramiento de desempeño a las intervenciones de adiestramiento.
La distinción principal entre desarrollo y adiestramiento es que el desarrollo envuelve un campo más amplio de actividades con finalidades menos específicas que el adiestramiento. El desarrollo se enfoca más en el individuo que en la ocupación, y se relaciona con un crecimiento personal más a largo plazo y un movimiento de carrera (“evolución profesional”). El desarrollo de recursos humanos enfatiza enlaces con la estrategia organizacional y el desempeño, con el desarrollo individual, aprendizaje organizacional y el mantenimiento de las competencias medulares (Pfeffer, 1999; Prahalad & Hamel, 1990; Stewart & McGoldrick, 1996; Walton, 1999). Se debe promover el mejoramiento continuo (Kaizen).
El desarrollo se ocupa y preocupa por educar al personal, enseñarle lo que no sabe y en ocasiones perfeccionarlo. Propone que las personas se comuniquen y aprendan entre ellas y compartan su conocimiento tácito y lo hagan explícito (Friedman, Hatch & Walter, 2000). Desde el punto de vista de Friedman et al (2000), los objetivos del desarrollo de carrera, planificación de sucesiones y formación podrían ser: aumentar la productividad (mejorando la motivación), mejorar la base de conocimientos de la empresa (desarrollo en base a resultados), informando al personal (que conozcan los objetivos y metas), aumentar el valor de la propiedad intelectual (llevando a cabo lo anterior), asignar sucesores adecuados al puesto.
Para el desarrollo se necesita capacitar al personal y “desarrollarlos” mediante la concesión de un aprendizaje continuo como personas incrementando ese capital intelectual de la empresa que es una fuente de ventaja competitiva sostenible, para lo cual Rivas (2002), dice que la capacitación es el proceso que desarrolla el aprendizaje del personal de la empresa, modificando sus conocimientos para lograr los objetivos de la empresa. Igualmente, Rivas (2002), define el desarrollo humano como el proceso que busca el “desarrollo” de los miembros de la empresa, perfeccionando permanentemente las habilidades técnicas y humanas que ayuden al personal a lograr sus objetivos personales y de la empresa. Con esto no sólo se pretende modificar las habilidades o la conducta sino también las actitudes para que los beneficios no sean sólo para la empresa, sino también para el personal que labora en ella.
Evaluación de Desempeño
Según Chiavenato (2002), la evaluación del desempeño es un proceso para evaluar qué tan bien los trabajadores están llevando a cabo sus labores. Además, se debe compartir la información con los mismos y buscar los medios más eficaces para aumentar la calidad de trabajo. Se le deben proveer al personal las herramientas adecuadas para que realicen su trabajo de manera adecuada y facilite el mismo. De igual manera, se debe motivar al personal para que realice su trabajo y se sienta seguro. Es importante premiar o aplaudir sus aciertos, pero de la misma manera, es importante corregir los errores. Además se debe retroalimentar al empleado para que aprenda continuamente. Es importante ser justo en todos los sentidos, ofrecer capacitación e implantar programas para que el empleados se desarrollo en su área o en cualquier otra en la que pueda ser futuro candidato y sobre todo cumplir con los reglamentos preestablecidos con anterioridad (Davis & Newstrom, 2001).
Según Chiavenato (2002), la evaluación se debe realizar tomando en consideración los siguientes tres aspectos:
- En base a resultados: resultados en base a objetivos y metas.
- Desempeño: en base al desempeño que se presenten al aplicar ciertas prácticas.
- Factores críticos de éxitos: son los que hacen que la empresa u organización tenga éxito, mejore resultados y su desempeño.
Una herramienta que da apoyo a esta etapa se refiere a la retroalimentación de los 360 grados, donde un grupo de personas interactúa frecuentemente con el personal; todos los miembros participan en el establecimiento de metas y en la evaluación del desempeño. Estos grupos pueden incluir miembros de cualquier rango, nivel o jerarquía desde el más bajo al más alto nivel. Ambas partes se mantienen comunicadas y se retroalimentan una a otra, se analizan necesidades de servicio, tiempos de respuesta entre otros.
Lo anterior se puede presentar por escrito en un contrato de servicio y al final del periodo de desempeño los representantes seleccionados en el establecimiento de metas, evalúan si se alcanzaron las metas, al mismo tiempo se retroalimenta la personal. Para la evaluación y el desempeño final se analiza junto con el empleado comentarios posteriores y calificaciones para establecer las nuevas metas para el siguiente periodo y desarrollo del empleado (Evans & Lindsay, 2000).
La retroalimentación de 360 grados se encarga de recopilar datos sobre las habilidades, capacidades y conductas de las personar, de una gran variedad de fuentes: compañeros de trabajo, gerentes, subordinados y clientes.
Las perspectivas se examinan para saber cuáles, cuántos grupos y en dónde se detectan problemas; de esta manera se puede contribuir a la retroalimentación y a la mejora de la empresa y el personal (Davis & Newstrom, 2001).
Recomendaciones
Se ha manifestado la necesidad de una evolución de las funciones del Departamento de Recursos Humanos dentro de las empresas; ya que en estos momentos históricos y decisivos, no se puede concebir como un departamento aislado de la organización, sino como un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia derivadas en una mayor competitividad y rentabilidad. Además, como se recalcó en varias ocasiones por su vital importancia, la función de recursos humanos debe ser realizada en toda la organización y no sólo a partir de un departamento por lo que se debe fomentar la responsabilidad y la toma de consciencia por parte de cada director de línea del papel fundamental del trabajador para la empresa, velando por el desarrollo y potenciación de su personal.
Deben crearse nuevos modelos de sistemas de gestión de recursos humanos para cada empresa tratando de establecer una herramienta teórico-metodológica valiosa para el diseño y/o perfeccionamiento de los sistemas de recursos que tome en cuenta la interdependencia organizativa con el entorno y que permita, por sobre todo, atraer al personal idóneo a un puesto perfectamente diseñado; Retener a ese personal capaz de llevar al éxito a la empresa a través de políticas de recursos humanos acordes con las necesidades de éstos y las organizacionales; y, además, se debe desarrollar al personal ofreciéndole posibilidades de crecimiento personal.
Por último, resulta de gran necesidad para las empresas u organizaciones que quieran prevalecer y subsistir dentro del mercado competitivo agresivo de estos tiempos, utilizar las diferentes prácticas y políticas de recursos humanos de forma conjunta o integrada en un sistema, como una unidad de análisis más apropiada para el estudio de la relación de las mismas con los resultados organizativos, ya que así se recogen muchos más aspectos de los que pueden incidir en el comportamiento de los empleados, apoyando la idea esbozadas por los autores Tichy et al. (1982); Lengnick Hall & Lengnick Hall (1988); Pérez & García (2001); Wright & Shell (1991); Huselid (1995) y MacDuffie (1995), entre otros.
Conclusión
Las prácticas y políticas de recursos humanos tienen que añadir valor y proveerán de una ventaja competitiva sostenible a toda la operación de la misma en la medida en que los expertos de ese campo realicen gestiones adecuadas de ese recurso tan indispensable en las organizaciones. A lo que Pérez & García (2001) concluyen en sus escritos, evidente y certeramente se puede reafirmar que en la medida en que las empresas u organizaciones cuenten con un sistema de recursos humanos que sepa combinar sus prácticas y políticas para crear y desarrollar un capital humano estratégico, tendrán unos mejores resultados organizativos, no sólo porque la forma en que una organización gestiona al personal tiene efectos en sus comportamientos y, por tanto, en la rentabilidad de la organización (Arthur, 1994; Huselid, 1995; McDuffie, 1995; Koch & McGrath, 1996), sino también, porque dichas prácticas están integradas en un sistema difícil de de ser copiado por su gran amplitud (Lado & Wilson, 1994; Kamoche, 1996) y que contribuye además, a la creación de capacidades organizativas como se pudo evidenciar mediante abundante data cualitativa en este escrito.
La evolución en el campo organizacional ha marcado las pautas de un desarrollo acelerado en la gestión de los recursos humanos; los nuevos paradigmas muestran a los trabajadores no sólo como un recurso más dentro de las empresas, sino como el único recurso capaz de conducirla al éxito y competitividad; es decir que representa la ventaja competitiva del tercer milenio por lo que se enfatizó su rol de socio estratégico.
Desde el punto de vista de los investigadores en dirección estratégica de recursos humanos, la visión de la empresa basada en los recursos proporciona un marco conceptual para examinar el papel de los recursos humanos en el éxito competitivo, donde la consideración de los mismos como una base de capital implica un cambio en el tratamiento de los costos asumidos en las inversiones de recursos humanos. Así, tradicionalmente los costos asociados con el desarrollo de los recursos humanos han sido vistos como un gasto operativo; sin embargo, si de hecho, los recursos humanos son una fuente de ventaja competitiva sostenible, entonces estos costos podrían ser considerados mejor como una inversión en activos de capital (Cronshaw & Alexander, (1991) según manifestado por Pérez & García (2001). En fin, categóricamente ha sido corroborado a la saciedad, y como mencionan Yeung y Berman (1997), que las prácticas de recursos humanos impactan el desempeño de las organizaciones, construyen capacidades organizacionales críticas o medulares; aumentan la satisfacción del empleado y mejoran la satisfacción de los clientes y accionistas. Toda esta sustancia mencionada impacta y contribuye en la creación y mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible por medio del capital humano de las empresas y organizaciones.
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