El
capital humano es una variable crítica para la transformación
organizacional. La consecución de metas
y objetivos están apoyados por el capital humano. Sin embargo, las estrategias desarrolladas en
el sector gubernamental no han sido del todo efectivas para que las agencias
puedan optimizar los recursos disponibles.
En
momentos de contracción económica, se hace necesario que el capital humano este
lo suficientemente motivado para que se apodere del servicio público que está
obligado a ofrecer y que los contribuyentes puedan apreciar ese concepto de
valor por el servicio recibido.
En
ocasiones se piensa que eso es un proceso quimérico en Puerto Rico, muchas
veces porque es nuestra propia cultura la que ha etiquetado al servidor público
como uno ineficiente, sin entender que el servidor público es parte de una
agencia, de un gobierno que necesita de unas alineaciones para estar motivado y
en consecuencia lograr compromiso.
Para
poder conceptualizar estrategias que sean adecuadas o que estén disponibles
para ir trasformando el servicio público; se reseñará alguna literatura
relevante a la optimización de la utilización del capital humano.
Haciendo parte integral del proceso de gestión las
relaciones de trabajo
Según
Davis y Newstrom (1999) la participación es un vehículo para el apoderamiento de
los empleados. El apoderamiento es “el
involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales
que los alienta a contribuir en beneficio de las metas del grupo y a compartir
la responsabilidad sobre ellas”.
En
consecuencia, los procesos participativos son parte de las iniciativas de
cooperación entre los empleados y debe estar integrada la gerencia. Cuando
observamos aspectos relacionados a la conducta tenemos que tener presente las
reacciones individuales; por lo tanto, algunos empleados desean más
participación que otros.
Es precisamente este el asunto medular del artículo Making labor-management relations integral to the management process en donde los profesionales del campo de relaciones laborales exponen la necesidad de lograr participación directa en posiciones a un nivel gerencial alto.
Este
artículo presenta las ideas generalizadas de los practicantes de relaciones
laborales en cuanto a cómo las relaciones obrero-patronales deben ser parte
integral de los procesos gerenciales. Esta dinámica fue provocada luego de
éstos participara en un taller auspiciado por el Foro Interagencial de
Relaciones del Trabajo (organización independiente de representantes de
relaciones obrero patronales que fomenta el diálogo sobre asuntos de relaciones
laborales federales; sirve de foro para desarrollar y promover políticas y
programas; y promueve las relaciones laborales cooperativas entre obreros y
patrono, entre otros).
En
él se da énfasis al rol de los profesionales de recursos humanos, la disciplina
de relaciones laborales que deben ser observadas en las agencias federales y el
lugar que ocupan ante la alta gerencia. Los profesionales de relaciones
laborales plantean que el activo más importante en las agencias federales es la
gente por lo cual debe ser realzado su valor. Davis y Newstrom señalan que el
realce del valor de los empleados se puede fomentar por un liderazgo efectivo,
una cultura de trabajo que exprese excelencia, un trabajo significativo.
Los procesos participativos son parte de las
iniciativas de cooperación entre los empleados y la gerencia. Algunos empleados
desean más participación que otros. Esta necesidad comenzó a ser atendida en la
década de los ochenta donde las relaciones pasan de ser unas cotidianas a ser uno
aspecto estratégico y de valor añadido para contribuir con los objetivos
organizacionales. A pesar de este
cambio, actualmente, existen empresas que todavía ven este campo como un
generador de gastos y mera función de apoyo.
Más aún, muchos ejecutivos, también, creen que, aunque los directores de
recursos humanos son parte de la junta administrativa en muchas organizaciones
y que el capital humano se ve como una ventaja competitiva, la función de
recursos humanos no contribuye a los resultados organizacionales. Por lo tanto,
los profesionales de relaciones laborales en vez de reclamar participación
directa ante la alta gerencia deben apoyar la participación de recursos humanos
de forma que verdaderamente el rol sea uno estratégico e influyan en la toma de
decisiones.
Entender las variaciones prácticas de compensación en
las empresas: el impacto de la cultura nacional
El
entendimiento del rol de la función de Recursos Humanos sigue la teoría basada
en los recursos al estudiar las organizaciones (Barney, 1991; Jackson y
Schuler,1995). Esta teoría defiende que la firma o compañía tiene recursos o
capacidades que son activos estratégicos. Se identifican tres tipos de recursos
que las firmas pueden convertir en ventajas competitivas:
1.
Físico – Planta,
tecnología, localización.
2. Organizacional –
Estructura organizacional, sistemas de control y planificación, relaciones
sociales dentro de la organización.
3.
Humano –
Competencias de sus empleados, experiencia y conocimiento.
Hay
tres dimensiones de la disciplina de gerencia que se consideran bien
importantes de manera individual para el éxito organizacional. Estas son:
-
Estrategias
internacionales
-
Toma de decisión
-
Liderato
estratégico
En
el artículo se define la cultura nacional como los valores y las creencias
aprendidos en la niñez que pueden diferenciar a un grupo de personas de
otros. Es reconocida como un elemento
relativamente estable y de influencia en los países. Algunas firmas no han
mirado estas diferencias culturales entre el país anfitrión y los países de
origen de las compañías, otras la entienden, pero han escogido ignorarla.
El
artículo menciona un ejemplo de una compañía que no fue exitosa
internacionalmente debido a su falta de entendimiento de las diferencias entre
los países en expectativas sobre todo relacionadas con políticas y prácticas de
compensación. Esta experiencia pudiese ser repetida por otras muchas compañías
multinacionales.
El modelo de lo Alto involucramiento y Democracia
Industrial
El
modelo de lo Alto involucramiento y Democracia Industrial es uno interesante y
que cada organización debe acogerse, ya que, sus postulados incrementan la
productividad, motivación, satisfacción de un empleado. El modelo de Alto
Involucramiento y la Democracia Industrial hace énfasis en como los
practicantes y académicos en la gerencia de Recursos Humanos pueden realizar
trabajos en conjunto de manera efectiva.
Los adeptos a este enfoque apoyan la estrategia gerencial del
involucramiento de los empleados en las organizaciones.
Argyris
(1970), se enfocó en el impacto que puede tener un empleado motivado y
satisfecho en una estructura de trabajo.
Sin embargo, las estructuras de las organizaciones se optimizan a la vez
con este modelo.
El modelo de lo Alto involucramiento y Democracia Industrial debe aplicarse a cada agencia de Recursos Humanos. Entiendo que tanto los gerentes como los empleados de Recursos Humanos pueden realizar un trabajo en conjunto satisfactorio. Se conoce que el tener un empleado contento va su productividad y motivación aumenta. Este enfoque fue desarrollado por Argyris (1970).
Es
necesario al implantar este modelo orientar y capacitar a las personas en
relación a la misión, visión y filosofía de la organización, ya que, estos son
unos de los tres componentes que son interdependientes entre sí. En adición, la compañía debe de integrar la
Planificación organizacional, ya que, existe una relación natural entre el
desarrollo individual y el organizacional.
Con este desarrollo hay cambios positivos en ambas partes. Estos cambios positivos, en adición, radican
en un beneficio mejor para la organización.
Se deberá establecer adiestramientos o capacitación a empleados y
verificar cuales son las necesidades de la organización y que los empleados
tengan la suficiente información para trabajar a favor de la misma.
Es
necesario romper con los paradigmas de control en cada agencia, en especial, en
Recursos Humanos. Los empleados deben
ejecutar más con una mínima supervisión.
Es por esto, que las compañías deben de brindar más información al
empleado para que éste pueda tomar decisiones responsables.
Conclusiones:
Muchos
empleados desean que se le otorgue mayor participación en los procesos de la
organización. Ejemplo de ello son los
profesionales de relaciones laborales que reclaman participación activa en la
toma de decisiones sin que medie el departamento de recursos humanos.
El
área de relaciones laborales es parte del departamento de recursos humanos en
muchas organizaciones. En mi opinión
personal, es sumamente difícil cambiar ese paradigma debido a que el rol de la
función de recursos humanos (HR, siglas en inglés) comenzó a cambiar en la
década de los ochenta hacia uno estratégico y de valor añadido para contribuir
con los objetivos organizacionales. A
pesar de este cambio, actualmente, existen empresas que todavía ven este campo
como un generador de gastos y mera función de apoyo. Más aún, muchos ejecutivos, también, creen que,
aunque los directores de HR son parte de la junta administrativa en muchas
organizaciones y que el capital humano se ve como una ventaja competitiva, la
función de recursos humanos no contribuye a los resultados organizacionales. Los
profesionales de relaciones laborales en vez de reclamar participación directa
ante la alta gerencia deben apoyar la participación de HR de forma que
verdaderamente el rol sea uno estratégico e influyan en la toma de
decisiones.
Los
modelos de alto desempeño organizacional hacen énfasis en el involucramiento
del empleado, la motivación de estos desde una perspectiva gerencial
estratégica. Los resultados del modelo no son aleatorios sino intencionados
porque han sido establecidos, compartidos y ejecutados según el plan de la
gerencia para lograr un alto desempeño organizacional.
Referencias
Smith,
K. (Fall 2001). Making labor-management relations integral to the management
process: The Interagency Labor Relations Forum (ILRF) seeks a dialogue among
federal labor relations practitioners and other interested parties.
(Labor-management relations. The Public Manager. [On- line serial]. 30 (3).
Available: INFOTRAC General Business File Internat’l.
Davis,
K. & Newstrom,J. (1999).
Corportamiento humano en el trabajo. 10ma ed. Nueva York: McGraw-Hill.
