Los líderes en sus respectivas organizaciones van identificando una
brecha entre los resultados actuales y los resultados deseados, lo que demanda
y apoya el proceso de cambio. El cambio
organizacional es un proceso a través del cual una organización llega a ser de
modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las
organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en
general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional
se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización.
El
diseño organizacional es crítico para explicar el resultado de la
organización. La efectividad de ésta va
a estar determinada por el diseño organizacional. Varios teóricos del diseño se han cuestionado
los modelos de las organizaciones que están estructuradas en forma tradicional. Entre éstos, Frank Ostroff , Edward E. Lawler III, David A. Nadler y
asociados y Henry C. Lucas Jr. plantean nuevos modelos para estudiar la teoría
del diseño organizacional.
El rediseño es un cambio que implica un análisis en los componentes
organizacionales. El rediseño es el
proceso de mayor relevancia es el diagnostico.
El diagnostico debe proveer las bases de ajustes y cambios que son
necesarios en la organización.
En esta investigación, se explora sobre el cambio organizacional a base
de una revisión de literatura. En el
desarrollo se emplean dos textos, uno para poner en perspectiva el diseño
organizacional desde una perspectiva achatada, lo que sugiere cambios en la
estructura y en los procesos. El según
texto, provee un marco de referencia sobre el liderazgo visionario. En cada sección dentro de este trabajo se
describen los marcos conceptuales apoyados por ambos textos y además se
presenta un análisis de aplicabilidad sobre el cambio organizacional.
Cambio
Organizacional
En
esta sección, se hace una reseña sobre el cambio organizacional apoyado en el
modelo de organización achatada esbozado por
Frank Ostroff. El Libro “La Organización Horizontal” de Frank Ostroff
se divide en tres áreas principales a las cuales el autor le da bastante
énfasis:
1. ¿Qué es la Organización Horizontal?
2. ¿Cómo trabaja la Organización
Horizontal?
3. ¿Cómo se debe construir una Organización
Horizontal?
Ostroff
establece que una organización que desee sobrevivir a las demandas continuas
del ambiente, que opere en situaciones con climas definidos por nueva tecnología,
competencia intensa global, cambios constantes en el mercado y tome en
consideración las aspiraciones de los trabajadores quienes están demandando
aumento de participación y de mayor responsabilidad, debe evaluar la
posibilidad de convertirse en una organización achatada o de funciones cruzadas.
Este diseño se realiza alrededor de los flujos de trabajos “ënd to end”. El diseño, también es recomendable para
aquellas organizaciones que deseen el servicio, la rapidez, deseen obtener
soluciones totales al cliente y mucha flexibilidad para poder prosperar en una
nueva economía. El intenta superar las barreras de las organizaciones
tradicionales, verticales, en donde se observan:
Ø Un
enfoque interno dirigido a metas funcionales más que concentrarse en el valor
dirigido hacia los clientes.
Ø La
pérdida de información importante con viajeros de conocimientos hacia arriba y
hacia abajo en niveles múltiples y cruzar los departamentos funcionales.
Ø La
fragmentación de objetivos de "performance "conducidos por la
multitud de las metas funcionales fragmentadas y distintas.
Ø El
añadir gastos envueltos en coordinación, la sobre fragmentación del trabajo y
de departamentos.
Ø Sofocar
la creatividad y la iniciativa de los trabajadores a los niveles bajos.
Aquí
se puede observar claramente el enfoque de contingencia Este enfoque vertical puede funcionar en
ambientes estáticos no volátiles. Es
situacional y tuvo su mejor desempeño durante la revolución Industrial. Esta estructura vertical garantiza la fragmentación de las tareas, el
enfoque de Ostroff propone realizar la tarea completa (“end to end”), la sobre
especialización, la cual crea mucho conflicto y muchos problemas de
diferenciación y requiere mecanismos de integración, el autor incorpora el concepto
de” funciones cruzadas “y equipos para evitar esta problemática, el deseo de
control de lo alto y de todo lo negativo hasta llegar a una parálisis
organizacional. De acuerdo con Ostroff,
la información tecnológica y la creación
de equipos o grupos al igual que Nadler & Tushman son dos materiales estructurales para hacer posible la innovación, la rapidez,
la coordinación, el enfoque al cliente y mejorar la productividad.[1]50
Ostroff,
parte del supuesto de la teoría de contingencia que establece que los
componentes de la organización tienen que armonizar entre sí, para que haya
eficiencia y efectividad. Los
componentes o elementos del diseño organizacional (estructura, sistemas,
procesos) y tienen que armonizar con, la naturaleza de la tarea (definida por
la tecnología) y tienen que armonizar con la gente. Debe existir armonía entre el tipo de tarea,
el diseño organizacional y la gente que ejecuta la tarea para que haya
eficiencia y efectividad.
De
acuerdo a Ostroff, las organizaciones pueden ser diseñadas como organizaciones
horizontales o achatadas. Esto requiere
un cambio completo en el diseño organizacional.
Es decir, este enfoque no es sólo el resultado del cambio de uno de los
elementos de la organización (la estructura formal), es el resultado del diseño
total de ésta. Al observar la organización
como un sistema abierto, ésta es formada por un conjunto de elementos
interrelacionados que interactúan continuamente con su ambiente externo. Por lo tanto, hay que reconocer habrá cambios
en sus elementos. Al diseñar una
organización hay que tomar en consideración los factores del ambiente y los
elementos que la componen. Si se provoca
un cambio en uno de los elementos van a ocurrir cambios en los demás. Ostroff se basa en el supuesto teórico del
Modelo de Contingencia 52y en la
teoría del sistema que Nadler hace referencia.53
Nadler
& Tushaman establecen que es necesario evaluar la estrategia como primer
paso antes del diseño. En la
organización horizontal es el primer paso para darle forma a la organización y
para guiar el valor de proposición. Este
paso supone el establecimiento y evaluación de la misión y la visión, ya que
sin visión no hay estrategia. La visión
es el norte de la organización, es el sueño que se desea realizar. También están definidos los pasos para
diseñar efectivamente, donde se señala cuál es el resultado que se desea
lograr, en el enfoque horizontal uno de los resultados esperado, es el poder
entregar el valor de proposición al cliente.
El
diseño de trabajo tradicional se caracteriza por la simplificación de la tarea,
la estandarización del trabajo y el alto grado de especialización. El empleado conoce solo una parte del trabajo. La tarea sencilla y repetitiva que se realiza
no es motivante para la mayoría de los individuos. Estos individuos encuentran que su trabajo no
da satisfacción, la supervisión es requerida para coordinar y planificar el
trabajo del individuo y éste tiene poco involucramiento. Es decir, este diseño presenta problemas de
inflexibilidad en la forma de organizar el trabajo, poca eficiencia en la manera
de trabajar, problemas de ausentismo, problemas de coordinación y
"accountability".
Por
otra parte, Edward Lawler presenta dos enfoques para diseño de trabajo, que han
sido desarrolladas en la última mitad del siglo XX. Éstas son el
enriquecimiento del trabajo y el trabajo en equipo.
Entrega de valor a los clientes; requiere cambios
organizacionales
Ostroff
señala que para el logro del resultado de la satisfacción al cliente, “entrega
de valor al cliente” se hace necesario incorporar una serie de cambios en los procesos centrales de la empresa y en la
forma de organizar a la gente a trabajar dentro de la organización. Él establece que para el logro de todo esto
es necesario incluir la re-ingeniería a los procesos, y el “empowerment” a la
formación de equipos de trabajo.
Empowerment
permite el espíritu de poner y de institucionalizar un cambio en ejecución
horizontal: Dirige la clase y el grado de entrenamiento, de múltiples
habilidades, y la medida de ejecución que el equipo de rediseño o cambio han
establecido. Sin los empleados
autorizados, una organización tiene poca esperanza de crear una cultura
corporativa de mejoría y de colaboración continua en su funcionamiento, que es
necesaria para entregar el asunto del valor con éxito. Después de todo, si los empleados no tienen
acceso a las herramientas y a los materiales de producción, incluyendo datos
compartidos y la información crítica que afectan funcionamiento, no pueden
tomar decisiones informadas y ser considerados responsable de ellas.
Los arreglos formales, según Nadler
y Tushman lo introducen en el concepto de arquitectura organizacional para
diseñar la organización. Este concepto
incluye los elementos del diseño; la estructura formal, el diseño de las
prácticas de trabajo, el estilo operacional y el componente humano
(gente). Ellos indican que se debe
re-pensar sobre la arquitectura organizacional debido a la intensificación de
los factores del entorno, como lo son los competidores efectivos, los cambios
sociales y tecnológicos y la competencia global entre otros. También reconocen el impacto de la tecnología
en los flujos de información y como ésta ha ido sustituyendo la jerarquía
vertical como medio principal de coordinación.
El
autor también menciona que para el logro de la entrega del valor a los
clientes, es necesario realizar unos cambios en los procesos y formas de
organizar la estructura organizacional.
Se debe realizar cambios en los procesos, re-ingeniería, “es un análisis sistemático y
completo de los procesos de trabajo y el diseño de nuevos procesos mejores que
otros”.
La
re- ingeniería es necesaria en el modelo horizontal porque es como un
subsistema de integración. Ostroff reconoce que se necesita un alto grado de
integración, cooperación y colaboración entre todos los componentes de su
diseño organizacional. Para de esta forma permitirle a los recursos humanos
poder trabajar en funciones cruzadas, necesarias para alcanzar un alto
desempeño (productividad con bajos costos) y poder responder con la misma
rapidez, especificaciones y fluctuaciones de las demandas del ambiente. Además
permitirle entregar el valor de proposición al cliente de la forma más eficaz y
eficiente posible. Hay que recordar que
lo que el cliente evaluará será el valor en términos de costos y beneficios
para luego experimentar la satisfacción.
Por lo tanto mediante este proceso, la organización realiza los cambios
necesarios en los procesos, de manera tal que le permitan lograr un alto
desempeño. Dentro de este desempeño se
encuentra el lograr entregar el valor de proposición al cliente. Para lograr este desempeño, es necesario
administrar y cambiar los procesos principales de la organización, de manera
que le permitan viabilizar los productos y servicios al cliente con el debido
valor. Se hace necesario realizar
cambios en los procesos para crear nuevos productos, administrar inventarios,
tramitar pedidos y el servicio al cliente.
Además se deben proveer unos sistemas
(sistemas de valor de sus proveedores, distribuidores, y clientes) para
entregar el valor de proposición al cliente de la forma más eficaz, de manera
que satisfaga al consumidor mejor que como lo hace la competencia. También se puede señalar que Ostroff utiliza
este proceso para poder transformar de los diferentes variables exógenos de la
organización. De esta forma, los procesos
de re-ingeniería tienen la capacidad de flexibilizar y adaptarse para prestarle
atención a los cambios, garantizando el futuro y la rapidez de la organización
para responder a esos cambios de manera efectiva. En estas variables se encuentra el cliente y
otras variables del ambiente que continuamente estarán cambiando, causando
cambios en los elementos del diseño y en la organización. Por lo tanto, es vital y crítico para el
éxito de la firma.
Equipos de trabajo
Para
lograr ese desempeño, es necesario, realizar cambios en la forma de los
empleados realizar sus funciones. El
autor recomienda la formación de equipos, como solución para reducir la
diferenciación que existe en las estructuras
convencionales como la vertical. Un
equipo “es la agrupación de gente quien regularmente interactúan para conseguir
una meta en común”. Con el uso de
equipos y con la técnica de delegar autoridad a los empleados (“empowerment”),
podrá la gerencia incorporar y viabilizar el resultado y desempeño en entregar
el valor de proposición al cliente. Ostroff hace referencia al supuesto teórico
de la diferenciación causada por la organización vertical, la cual organiza por
funciones o departamentos obteniendo una ventaja, la especialización.
Sin
embargo, llega un momento que el grado de especialización es tan alto que se
desarrollan unas nociones emocionales y cognoscitivas debido a la naturaleza de
la tarea en los empleados, por el hecho de trabajar en departamentos, donde se
pierde el enfoque de trabajar para las metas comunes de la empresa en
total. Entonces se hace necesario el uso
de mecanismos de integración, ya que a mayor diferenciación, mayor la necesidad
de integración.
Los
equipos de trabajo obtienen un beneficio llamado sinergia ‘es la creación de un
todo más que la suma de sus partes”. La
presencia de la sinergia significa que el equipo está utilizando los recursos
de los miembros al máximo para alcanzar el desempeño colectivo, que de otra
manera no puede ser logrado. Esto
constituye una ventaja obvia para la organización, porque le ayuda a manejar
eficientemente las demandas que provienen del ambiente complejo donde
operan. Por lo tanto Ostroff desea
obtener parte de la ventaja competitiva, con la utilización de los equipos de
trabajo, quienes le ayudarán a entregar más eficaz y eficientemente el valor de
proposición a los clientes y ayudando a aumentar el desempeño organizacional
(productividad y bajos costos). Los
equipos de trabajo son una herramienta muy útil para las siguientes
contribuciones en la organización:
·
Aumentar los recursos para resolver problemas.
·
Fomentar la creatividad y la innovación.
·
Mejorar la calidad de la toma de decisiones.
·
Aumentar el compromiso de las tareas a los miembros.
·
Aumentar la motivación a través de la acción
colectiva.
·
Ayuda al control y al disciplina de los miembros.
·
Satisface las necesidades individuales a medida que
la organización crece.
La
organización horizontal es un mecanismo de integración, debido a esto es que
Ostroff incluye varias herramientas útiles como los equipos de trabajo,
funciones cruzadas, la re-ingeniería, proceso de realizar las tareas completas
y destrezas múltiples. Además, de estas
herramientas el autor incluye en su modelo de diseño organizacional doce
principios básicos para poder efectuar el cambio de organización vertical a
organización horizontal.
Liderazgo para lograr el cambio organizacional
En
esta sección, se hace una reseña sobre el liderazgo apoyado en el modelo de
liderazgo visionario esbozado por Edwin
A. Locke.
El Libro “The essences of
Leadership” de Edwin A. Locke, hace énfasis en como la visión debe ser la
fuerza central que dirija a un líder para transforma la organización. La visión, es articulada a través de los
planes estratégicos de la empresa. Esta
articulación es sumamente necesaria para darle dirección a los seguidores que
no siempre recuerda la dirección o el rumbo que debe seguir la organización.
Locke define al
líder como el proceso de influir a otros para hacer una acción
hacia una meta común. En esta
definición mencionamos la palabra influencia, la cual igualmente está
relacionada al poder, el mismo es definido, como la capacidad de un individuo,
grupo u organización para influir a otros. Locke, en su definición asume que el liderazgo
es relacional, debe existir en función
de unos seguidores. Este supuesto está
basado a la teoría de grupo. Uno de los factores más importantes en esta teoría
es la relación interpersonal.
El modelo de liderato desarrollado por Locke
está integrado por elementos que, mediante investigación cualitativa,
identificaron como los ingredientes necesarios para el líder exitoso. En este modelo primero se encuentran los
motivos y rasgos. Luego, se encuentran el conocimiento, habilidades y
destrezas, y finaliza con el desarrollo e implantación de la visión.
En síntesis, el
autor presenta un modelo de liderato de vanguardia que aún requiere de investigación empírica.
Sería prudente validar el mismo en diferentes organizaciones para confirmar los
comportamientos y características presentes en los líderes de estas empresas, y
así determinar la aplicación que tiene
el modelo de Locke en cuanto al estudio
de liderato dentro del campo de la
Conducta Organizacional.
El liderazgo es
un proceso que no se debe limitar a ocupar una posición formal con autoridad,
sino que también, requiere que dicha autoridad sea reconocida y aceptada por
sus seguidores. En su definición del líder, Locke parte del supuesto de que el
poder personal es importante para ejercer influencia y lograr efectividad en el
liderazgo. El poder personal se refiere
al grado en que el líder gana la confianza de sus seguidores y su habilidad
para generar cohesividad y compromiso entre las personas que intenta dirigir. El poder de la posición se refiere al grado
de capacidad que el líder posee para
aplicar recompensas, castigo y sanciones a sus subordinados. Yulk (1989) sugiere que el poder
legítimo conlleva el derecho implícito de los líderes para lograr respuestas en
sus empleados. El poder es inherente al rol del ejecutivo porque los líderes
tiene la autoridad de distribuir recompensas y castigos a sus empleados
(Kotter-1982).
Además, el
liderazgo requiere inducir a otros para lograr una acción. En este elemento Locke plantea que es un
requisito el motivar a las personas hacia lograr una acción. Según Locke, esto es necesario para lograr
los resultados deseados en la organización. Hay que darle dirección a la
conducta de las personas, para que la conducta observada por el individuo sea
consistente con la conducta que se ha definido. Locke se basa en el supuesto de
que la motivación influya el comportamiento.
Locke hace
referencia a los motivos desde una perspectiva
de motivos de dirección o de liderazgo.
Los líderes efectivos deben querer guiar o dirigir. La motivación de
liderazgo involucra el deseo de influenciar a otros. Esto se equipara con la
necesidad de poder. Personas con alta motivación de liderazgo piensan mucho
sobre influenciar a otras personas, ganar un argumento u obtener una posición
de gran autoridad, o sea, prefieren
estar en un rol de líder más que de subordinado. Son estos los que mueven a una persona a la
acción. Para lograr las acciones
deseadas el líder debe conocer la estructura de la organización, como esta es
impactada por su ambiente y el grado de control que el líder posee. Esto último
ayuda al líder a conducir las acciones hacia los resultados deseados cuando se
trabaja en un ambiente relativamente estable.
Los impulsos
(drive) abarcan una variedad de motivos no idénticos aunque relacionados. Los motivos son el impulso interno que mueve
a una persona a hacer algo. Están generalmente basados en necesidades o deseos
y resultan en la intención de obtener una meta apropiada.[i] Locke señala
que los motivos centrales son los impulsos y la motivación del liderazgo. Locke
se basa en el supuesto de que la motivación influye el comportamiento. La
motivación es definida como la fuerza actuando en o dentro de un individuo que
inicia y dirige la conducta.[ii] Tenemos que tener presente que la motivación
es multifacética. Lo que motiva a un
individuo no necesariamente motivará a otro.
Muchas teorías
de motivación reconocen que esta empieza con necesidades individuales. Las necesidades son un determinante interno
de la motivación. La teoría de
impulsos (drive) establece que el
comportamiento va a ser motivado por impulsos o respuestas. Los impulsos o respuestas dirigen la
conducta. C L. Hill, uno de los
precursores de esta teoría, asume que el comportamiento es motivado por
impulsos primarios (necesidades biológicas) e impulsos secundarios. El declara que los impulsos aumentan por
depreciación y se reducen cuando las necesidades se satisfacen.
En su libro Locke
menciona que los impulsos o respuestas dirigen la conducta. Un ejemplo de esto es
el motivo de logro. Cuando se hace
referencia a los logros se refiere al deseo para completar tareas retantes,
obtener estándares de excelencia y desarrollar mejores formas de hacer las
cosas.
El autor
considera que los rasgos fuertes que deben estar presentes en el líder son la
honestidad, integridad, la confianza propia (incluye estabilidad
emocional). Otros rasgos que pudieran
estar presentes en el líder pero no son tan necesarios son la originalidad,
creatividad, flexibilidad, adaptabilidad y el carisma. En el libro los rasgos son definidos como
patrones de acciones observables (formas de comportarse o maneras habituales de
pensar). Locke parte de la Teoría de
Rasgos de Liderazgo que evaluaba a las personas que mostraban liderazgo y
trataban de identificar que rasgos sociales, físicos, intelectuales y de
personalidad diferenciaban los líderes de los no líderes
Las diferentes
investigaciones señalan que la teoría de los rasgos sigue siendo importante en
términos de que el líder debe poseer y cultivar características fundamentales
como la honestidad, integridad, ambición, entusiasmo, confianza propia,
estabilidad emocional, tenacidad, iniciativa, originalidad, creatividad,
flexibilidad, con adaptación y carisma.
Los
conocimientos destrezas y habilidades, son parte del modelo de liderazgo
efectivo. Esto incluye la pericia
tecnológica, el conocimiento de la organización y la industria, las destrezas
personales, destrezas gerenciales y la habilidad cognoscitiva. Las relaciones interpersonales son
importantes debido a que el liderazgo es una relación de interacción entre un
líder y sus seguidores. Además,
esta destreza es vitalmente importante
en el proceso de inspirar a otros a implantar la visión. Esto está basado en el supuesto teórico de
que el liderazgo es un proceso de relación.
Se puede identificar la Teoría de Grupo y las Teorías de las Bases
Sociales de Poder, como teorías que sostienen este supuesto.
Otro elemento
que el autor indica en su modelo de dirección es la visión como eje central y
componente vital para el liderazgo. La
visión se define como la Imagen ideal y única del futuro (Kouszes y Posner).
Para dar dirección, el líder primero debe haber revelado una imagen mental de
un estado futuro posible y deseable de la organización (Venis y Nanus). La
visión tiene la capacidad para:
·
Definir lo que la organización quiere ser y hacer.
·
Articular la visión sucesivamente.
·
La forma en como la visión será alcanzada.
·
Promover compromiso de sus seguidores por la
comunicación y en la manera en que ambos estén claros y comprometidos.
En el desarrollo
de la visión se pueden integrar entre otros, características del líder, ideas
de productos y niveles de satisfacción al cliente. Sin embargo, la visión debe ser expresada
clara, precisa y sin palabras que puedan connotar otros significados.
El autor
entiende que la función clave del líder es formular la visión para la
organización y comunicar ésta de forma convincente a los seguidores. Esto está basado que la visión deba ser
formulado por los líderes y no por las masas. Esto está sustentado en la Teoría
de la Organización, la cual intenta explicar la interacción existente entre los
distintos componentes organizacionales (la división de tareas, el modelo
burocrático de Weber, el modelo racional para la alta dirección de Fayol). Esta postura del autor es cónsona con el
enfoque de liderazgo transformacional.
Este enfoque establece que el líder utiliza como guía la visión de la
compañía como instrumento para darle dirección estratégica a la organización.
La visión debe
ser comunicada a todos los empleados, debe ser visiblemente contagiosa y sobre
todo el líder no solo debe trasmitirla, sino, practicarla. Por ello, la visión tiene que invitar al
reto, a que los empleados sientan el deseo de alcanzarla constantemente, pero a
su vez, la visión debe atender las necesidades de los empleados.
Esto se logra
cuando los empleados sienten que son respetados, escuchados e implicados en el
proceso. La visión no debe ser inalcanzable, pues los empleados desistirán de continuar
su implantación. La visión no solamente describe la dirección o la meta de una
organización, sino establece también el medio de lograrlo. Seeley (1992) establece que "la visión
es construida orientada a metas para que guíe el comportamiento de la
gente".
La visión guía
al cuadro del futuro que la gente ha de querer trabajar. Sin embargo, la visión es más que una imagen
del futuro, debe tener un aspecto que sirva para inspirar, motivar y contagiar
a la gente. Seeley (1992) establece que la visión se
construye orientada a la meta y que el comportamiento de la gente es guiado por
ella. Manasee (1986) describe la visión
como “la fuerza que moldea el significado para la gente de una
organización”. La visión es un cuadro
del futuro que obliga e inspira la comisión del presente. La visión por lo tanto, anima a que la gente
trabaje, y se esfuerce en su ejecución.
Un aspecto
importante de la visión es la noción de la “visión compartida”. Algunos
estudios indican que es la presencia de esta visión personal de un líder
compartida con los miembros de su organización lo que distingue a líderes
verdaderos de meros encargados (Manase, 1986).
Murphy (1988) condujo estudios sobre la visión compartida e identificó
que existían huecos sin resolver entre lo que es la visión y su puesta en práctica, esto lo llevó a concluir que estos
huecos también se encuentran en las discusiones actuales de la visión. La visión solamente es viva cuando se
comparte (Westley & Mintzber, 1989, p.21).
Se debe ser cuidadoso al momento de redactar la visión, ya que la misma
debe armonizar con la misión de la organización y su futuro.
Cuando se
redacta la visión se debe tomar en consideración todo lo que hemos
aprendido sobre la organización. Esto corresponde al concepto de Manase de la
visión de organización como un cuadro comprensivo del sistema existente dentro
de su ambiente. Algunos factores importantes que, de acuerdo a Locke, deben
servir de guías en su redacción son: una redacción breve, para poder ser
comunicada con facilidad; claridad y abstractividad en el sentido de expresar
una idea general con relación a un logro especifico; debe ser desafiante (intrínsicamente) pero
alcanzable; debe ser orientada al futuro
(centrada a largo plazo); y estabilidad para no cambiar su esencia, pero
incorporar cambios cosméticos típicos del medio ambiente. Otro factor importante es la deseabilidad, el
cual el autor establece que es quizás el más impactante de los elementos que
deben estar presente en la declaración de la visión. Aquí se acentúa el cómo los empleados compran
esta visión y la hacen parte de ellos; de otra forma, la visión no podrá ser
alcanzada por el líder.
Para formular la
visión, el líder tiene que nutrirse de mucha información, tanto de su ambiente
interno y sus deseos para con la empresa, como también sus competidores y
proveedores (información del ambiente externo). En este proceso la función
cognoscitiva juega un papel bien importante, pues el líder evaluará toda esta
información en la formulación de la visión. Inclusive, la creatividad en esta
etapa es importante. Se recomienda que
el líder le dé participación a los demás integrantes de la organización en el
proceso de formulación de la visión, para que todos los recursos humanos se vean
comprometidos a lograr la misma.
No obstante, los
requerimientos de la visión pueden ser sintetizados en los siguientes aspectos:
·
Previsión – que sea apropiada al futuro
·
Retrospectivo – que no violente tradiciones
·
Una visión global- donde se capitalice nuevos
progresos y tendencias
·
Profunda- que se tome en consideración la perspectiva
y los detalles generales
·
Visión periférica- debe prever las respuestas de los
competidores
. Nanus (1992) establece que una visión
correcta tiene cinco características:
·
Atrae a la comisión y energiza a la gente.
·
Crea el significado en la vida de los empleados.
·
Establece estándares de excelencia.
·
Establece un enlace entre el presente y el futuro de
la organización.
·
Supera es status quo.
Sin embargo, sin
la experiencia del líder es difícil lograr una visión, ya que hay elementos de
intuición que se le atribuye al aspecto subconsciente el cual está relacionado
con las experiencias pasadas del líder.
La percepción es el proceso por el cual un individuo da significado al
ambiente. La persona determinara si se
compromete con la visión dependiendo de la percepción que tengan de ésta y del
líder.
Se menciona ejemplos en donde el líder obvió las
recomendaciones y estudios de sus asociados y optó por implantar su percepción
con éxito (Kouzes y Posner 1987). Por
ende, la experiencia y la intuición pueden ayudar en el proceso de integrar la
información que se ha recuperado. El Dr.
Paul Hersey establece que un líder necesita una variedad de herramientas y el
conocimiento de lo que se diseñará para poder lograr su meta.
Para lograr un
compromiso con su visión, lo más importante para el líder es comunicarla e
inculcarla a sus seguidores. Una vez la
comunicación se ha logrado, se debe entonces tomar acción.
Esta se convierte en el enfoque principal después de que la visión ha
sido claramente comunicada. Por ello, el líder tiene que demostrar que sus
acciones son consistentes con la visión; es aquí que el líder juega un
importante papel si se presenta como un modelo hacia los demás.
Finalmente, la
visión debe ser compartida empleando todas las estrategias que sean aplicables
al tipo de organización en la que se trabaja.
Esto es así, pues la visión de por sí sola no logra sus objetivos de
lograr el compromiso de los subordinados;
por consiguiente, el líder no alcanzará su meta de implantar la
visión. Para no fracasar en su
implantación el líder debe planear los métodos de alcanzarla, tomando en
consideración los clientes, la industria y el ambiente. Un plan estratégico a corto y largo plaza
sería sin lugar a dudas de gran ayuda.
El
líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto
implica mirar primero dentro de sí mismo, conocerse para luego entender a los
demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para
conseguir el éxito. Este análisis
llevara a entenderse para luego conocer
a los demás y de esta forma mejorar su desempeño como líder que es, bien sea
para el beneficio personal o para el de la organización.
Análisis sobre administración de cambio organizacional
El
Cambio Organizacional es la adopción de una nueva idea o comportamiento por una
organización. La necesidad del cambio se
reconoce cuando los líderes detectan una brecha en el funcionamiento -- una
disparidad entre los niveles de funcionamiento existentes y deseados. Todas las organizaciones cambian, pero el reto
que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la
organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que
interesa a los objetivos de la organización.
Lo
antes expuesto sugiere, que el proceso de cambio debe estar enmarcado en un
plan. Un plan que permita la
articulación de la visión de los líderes de la empresa. El liderazgo es crítico para lograr el cambio
organizacional; el liderazgo es un proceso que requiere inducir a otros para
tomar acción, a través de diferentes aspectos, tales como autoridad legítima,
modelaje, formulación de metas, recompensa, castigo, reestructuración de la
organización, creación de equipos y comunicación de la visión (Locke, 1999) .
La
definición del plan y las estrategias son la base de la articulación de la visión
que se operacionaliza a través del plan estratégico. El plan estratégico es el documento más
importante de la empresa- en el descansa la visión de los líderes y las
estrategias para alcanzarlas. Una vez
establecido el plan estratégico el líder tiene que ser capaz de energizar a la
gente con una visión compartida y viva. La vida se la da el líder. Si el líder no cree en su visión, nadie tiene
porque creer en ella.
Esta
transformación planificada y estratégica, además, se define el diseño de la
organización. El diseño organizacional
tiene que ser capaz de incorporar los cambios establecidos en los planes y la
visión del líder. El diseño organizacional puede contribuir a la ventaja
competitiva de la organización y facilita la entrega de valor a los clientes.
Según
Ostroff, la organización horizontal es más que una estructura o jerarquía
comprimida / achatada. El autor está
convencido de que el éxito de la organización para el mañana lo lograrán los empleados
y gerentes; los que dirijan la entrega
de valor al cliente. Es esto último el
supuesto central del libro de Ostroff, y su investigación gira en torno a cómo
las empresas pueden entregar ese valor al cliente. Conociendo, que los gustos,
preferencias y el ambiente de negocio actual está en un proceso de cambio
constante.
En
esta investigación se hace énfasis a la organización achatada, debido al
entorno volátil en el que están operando las empresas y en particular en Puerto
Rico con la crisis fiscal que atraviesa. El ambiente, determina el diseño
organizacional, ya que como se ha explicado antes, las organizaciones son
sistemas abiertos que son impactados por el ambiente en donde operan.
Existe
literatura que establece sobre otros diseños organizacionales, y se ha reseñado
antes, en esta investigación, sobre la organización tradicional o
burocrática. En un ambiente estable la
organización tradicional no debe enfrentar dificultades, ya que existe el
tiempo suficiente para que la información baje de los niveles superiores a los
niveles inferiores. Debido al poco
periodo de ajuste en un ambiente volátil este diseño no es adecuado.
Al
mencionar el término información, en esta investigación, se ha resaltado la
importancia de la información desde dos perspectivas. La primera tiene que ver con la información y
su enfoque tecnológico. Según
Ostroff, se debe utilizar la información
tecnológica para ayudar a las personas a llegar a sus objetivos y enviar la
proporción valuable al consumidor. Las
expectativas de los consumidores provienen del uso anterior del producto, de
información procedente de fuentes sociales, de la presentación de ventas y de
la publicidad. Esto significa que para
tratar de lograr la satisfacción del cliente hay que estudiar y conocer la
conducta del consumidor antes, durante y después de la compra. Lo que un consumidor aprende al realizar el
proceso de compra, influye en cómo se
conducirá la próxima vez que se le presente la misma necesidad.
El
otro aspecto relevante sobre la información, tiene que ver con los canales de comunicación. La forma en que se divulga la información y
como ésta es capaz de entregar valor para los clientes y usuarios de los
sistemas y procesos de la organización.
Se
debe enfatizar en las destrezas básicas
de comunicación efectiva (y habilidad para trabajar en grupo y / o con otros)
que debe poseer la gente para que las funciones cruzadas, los equipos y los procesos principales
funcionen efectivamente.
La
capacidad de comunicación efectiva, facilita la alineación entre las piezas
variadas de la organización (las seis S en inglés) estructura “structure”,
sistemas, “systems” (información, tecnología, medición), destrezas, “skills
(destrezas de la gente), valores compartidos (conducta) “share values”, “staff,
estilo “style” y estrategia “strategy”, los cuales son cruciales para mejorar
el desempeño. Y es que la comunicación
impacta todos los componentes organizacionales.
En
síntesis, la comunicación efectiva es una competencia que se resalta en los líderes éxitos.
Conclusiones
En
esta sección se presentan las conclusiones de esta investigación, las mismas
serán presentadas en orden según fue desarrollada la investigación. Primero se enumeran las conclusiones
relacionadas con el diseño y cambio organizacional y luego las conclusiones
relacionas a la sección de liderazgo.
En el libro The
Horizontal Organization, su autor, Frank Ostroff, presenta un modelo
organizacional en el que se sugieren una serie de retos y perspectivas
dirigidos a desarrollar una ventaja competitiva que le permitirá a las
organizaciones sobrevivir y ser exitosa
ante las nuevas tendencias, retos y
exigencias de los diferentes ambientes en que opera la organización del siglo
21 y para el futuro. El contexto del modelo de Ostroff cumple con
las expectativas para responder efectivamente a los retos del diseño
organizacional interno así como para enfrentar los retos externos (macro
ambiente) de la organización.
El
enfoque de estructura horizontal está diseñado para darle a las organizaciones
una forma estructural con un enfoque organizacional integrado que le permitirá
entregar el valor a los clientes o “el valor propuesto”. Esta entrega del valor propuesto a los
clientes es el corazón de la Organización Horizontal.
1. Las
organizaciones del siglo XXI deben ser capaces de responder a los diversos
retos de hoy. El diseño horizontal le
brinda a la empresa moderna la forma de coordinar el trabajo de la gente
alrededor de los procesos principales,
“core processes”.
2. Muchas
compañías ahora, están dispuestas a utilizar ambos enfoques - el funcional y el
horizontal, arreglos que pueden trabajar juntos en el cuadro de la organización
del siglo XXI. La adaptación del diseño
horizontal permite que este enfoque se implante enteramente o en algunas situaciones
se puede implantar de forma híbrida combinando el enfoque vertical o utilizando
otros enfoques. Esto significa que los
gerentes necesitan sin duda, para tener éxito en este mundo de negocios, la
habilidad para identificar y enfrentar los cambios constantes en las demandas y
en la competencia global. Para esto
deben alinear todos los elementos organizacionales (procesos, gente, destrezas)
para guiar a la compañía al crucial valor de proposición al cliente. El modelo horizontal produce en la compañía
que esté bien equipada para procesar información, tomar decisiones, entregar a
tiempo los productos y/o servicios y sostener la satisfacción de las relaciones
con sus mercados y suplidores. En fin
tener una organización a tono con nuestros tiempos.
3. Los
gerentes deben de observar el cómo las
piezas del diseño actualmente armonizan juntas en el re-diseño de la
organización. También debe tener
presente el advenimiento de un ambiente caracterizado por funciones cruzadas de
negocios. Los gerentes continuamente se
deben preguntar cómo van a mantener el expertice técnico en un mundo de
disciplinas cruzadas. Hay que comenzar
con soluciones tales como la innovación, los conjuntos técnicos, mejores
prácticas de bases de información y centros técnicos de excelencia no existentes
en la última década.
4. Justo
como la arquitectura de la construcción se convierte en una fantástica con la invención de los nuevos
métodos y materiales que ofrecen nuevas posibilidades y soluciones, la
arquitectura de la organización será más productiva e innovadora con las nuevas
herramientas y métodos para expandir los parámetros del diseño.
5. Al
presente la organización horizontal es completamente nueva. El enfoque horizontal es la forma óptima de
re-dirigir las energías corporativas hacia los retos de hoy y de mañana. Este enfoque desata las posibilidades
productivas de nuevos conceptos gerenciales y re-enfoca los objetivos externos
de la corporación comunicando el valor de proposición de los clientes. Por medio de la integración del desempeño “performance”
y la reorganización a través de los procesos principales, la gerencia está
dispuesta a atraer el potencial completo de la compañía para enfocar las
energías al compás de los competidores para ganar clientes a su vez lograr el
aumento de la satisfacción y participación de los trabajadores.
6. Justo como la jerarquía vertical encontró las
demandas y maximizó el potencial productivo creados por la Revolución
Industrial, la organización horizontal también se compromete con los retos y
capitaliza las oportunidades de la era de la Información de hoy día.
7. Recientemente se le está prestando mucha
atención a la idea de “balanced scorecard” en el cual el
desempeño “performance” de la compañía es evaluada en términos del retorno de
los accionistas, satisfacción del cliente, los procesos internos del negocio y
la satisfacción del empleado. El enfoque
holístico de la organización horizontal extiende el concepto de balance scorecard más allá de
las medidas y sistemas gerenciales para producir enteramente el balance
organizacional dentro de todos los elementos alineados para entregar la promesa
triple de: ganar clientes, ganar la gerencia y accionistas (aumentar la
productividad significa aumentar la rentabilidad) y ganar empleados (sistemas
de trabajo de alto envolvimiento y proveer la gratificación de la participación
en camino significativo hacia el éxito).
8. Sin
cometer errores, cuando la organización horizontal es aplicada en forma
correcta y en la situación correcta, puede gramaticalmente mejorar la habilidad
de la compañía de subir al tope dentro de su industria o dejando a otros
detrás.
9. Este
nuevo enfoque ofrece mucho, con el énfasis en el desempeño “performance”, la nueva estructura horizontal
puede gramaticalmente mejorar la habilidad de la organización para alcanzar su
misión como también mejorar la calidad de vida de los trabajadores. Este enfoque tiene la habilidad de lograr
ambos propósitos simultáneamente. La
organización horizontal puede ayudar a la organización a alcanzar el propósito
noble simple, como también proveer significado, motivación y orgullo dentro de
ésta. El resultado es un compromiso
apasionado por parte de los empleados y otros accionistas. Esta pasión ayuda a asegurar que el re-diseño
horizontal hace una buena promesa de entregar el valor de proposición a los
clientes. Los efectos de esta estructura
horizontal ayuda a mejorar dramáticamente a las instituciones sociales, las
cuales pueden adaptar la estructura a sus propias necesidades.
10. La estructura vertical puede continuar siendo
viable en las empresas que dependen de alto-volumen y producción estandarizada efectuados
en unos ambientes de trabajo simple y estable.
Los problemas comienzan a surgir cuando los requisitos de la producción
se convierten en más complejos, y mejores servidos por la integración, más que
por tareas fragmentadas y cuando el ambiente de trabajo se torna dinámico y no
pueden predecir o hacer repeticiones. Los arreglos ocurren cuando el expertise
técnico es crítico para obtener una ventaja competitiva.
11. El
reto en la organización y para el gerente, es observar el único balance de la
cantidad de enfoques de diseño disponibles para obtener el óptimo
desempeño. Para cumplir con esta meta,
el gerente debe familiarizarse con los principios de diseño que gobiernan la
organización horizontal.
12. Las compañías que adopten la organización
horizontal no tendrán la posibilidad de alcanzar su máximo desempeño
operacional a menos que tengan los requisitos básicos para una compañía de
grandes logros. Esto incluye demandas,
aspiraciones guiadas por líderes senior, enfocar a los clientes y mercados
claves. El desempeño ético con fuerte capacidades de clase mundial y al
menos una dimensión crucial para entregar el valor de proposición. Además de otros
fundamentos, como un estado de situación efectivo y administración de la
estructura de capital y una inversión adecuada en investigación y desarrollo.
Conclusiones sección de liderazgo:
1. Los
líderes efectivos son fuertemente impulsados o dirigidos. Esto es, altamente
orientados al logro, ambiciosos, energéticos, tenaz y proactivos. Estas
cualidades son necesarias si los líderes están efectivamente desarrollando los
conocimientos, las destrezas y habilidades necesarias para desarrollar e
implantar una visión.
2. Los
líderes son diferentes a otras personas. Los líderes exitosos son impulsados
fuertemente, tienen deseos fuertes de guiar y ejercer poder; exhiben honestidad
e integridad y tienen un alto nivel de auto confianza. Sin embargo, poseer
estas cuatro características solas no es suficiente. Los líderes deben poseer o
adquirir conocimientos, destrezas y habilidades.
3. Hay
ciertos rasgos y motivos que inician la efectividad de un líder. Estos aunque
son necesarios para el liderazgo efectivo no son suficientes por sí mismos.
Deben estar presentes otros factores
tales como conocimientos, destrezas y habilidades y, desarrollo e implantación
de una visión.
4. La
importancia de los conocimientos, destrezas y habilidades para la efectividad
del líder es intuitiva y empíricamente clara. Esto incluye el conocimiento
tecnológico, conocimiento de la industria, destrezas de trabajar con gente,
destrezas administrativas y habilidad cognoscitiva. A través de estas
competencias los, líderes están listos para desarrollar e implantar sus
visiones.
5. Es
muy importante para el líder tener conocimientos, destrezas y habilidades para
manejar efectivamente cualquier clase de proyecto que tenga en mente. Estas
destrezas son subdivididas en destrezas interpersonales, gerenciales y
cognoscitivas, las cuales son necesarias para implantar la visión. Mientras no
se entienda el efecto potencial de estas tres categorías, la visión que el
líder va a tratar de desarrollar puede parecer inalcanzables. La visión muestra
ser la guía primaria para toda actividad organizacional. La función clave del
líder es desarrollar la visión. Después de transformarla, el líder puede
convencer a sus seguidores a trabajar para implantar la visión con sus mejores
intereses. Para esto, puede proveer un
plan estratégico para la implantación de dicha visión.
6. Los
líderes deben poder explicar la visión en términos claros de modo que los
seguidores puedan entender, aceptar y confiar en esa visión. Deben poder hacer
que cada empleado vea cómo la visión es relevante a su trabajo y cómo puede ser
alcanzada. Un Líder debe convencer a los individuos que se alineen con la
visión de la organización, generando el entusiasmo para la visión y demostrar a
estos cómo sus intereses pueden ser servidos poniéndola en ejecución. Hickman y
Silva (1984) sugieren que los líderes trabajen para lograr la visión con sus
cuidados, preocupaciones y trabajos individuales. Los valores compartidos
pueden ayudar a demostrar a seguidores de cómo sus intereses se pueden servir
por la visión. La implantación de la visión corporativa es central en el éxito
del liderazgo y requiere el desarrollo de una agenda de las tareas a completar.
7. Las
innovaciones deben ser constantemente propuestas, probadas, rechazadas,
modificadas y adoptadas para que las organizaciones sean efectivas. Los cambios
deben darse de una manera rápida. El proceso debe ser continuo.
8. Los
líderes pueden aportar al cambio en sus organizaciones de las siguientes
maneras:
a. creando
visiones estratégicas
b. construir
un sistema de selección que reclute personas orientadas al cambio y a la
innovación.
c. desarrollar
nuevos sistemas de metas apuntadas hacia el cambio.
d. renovar
los sistemas de recompensas
e. reestructurar
la organización
9. Todo
cambio involucra el riesgo y arriesgarse es esencial para ser exitoso.
Arriesgarse es una de las claves del liderazgo empresarial efectivo (Kouzes y
Posner 1987). La posibilidad de fracaso es inherente al riesgo, pero el líder
debe aceptarlo como una experiencia de aprendizaje. El líder debe compensar a
los empleados que fallan al implantar cambios e innovaciones inteligentes para
que no se inhiban de tomar riesgos.
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