Contrato de empleo: ¿regular o a término?

Si una organización pretende ser exitosa en su gestión, la conducta y el comportamiento de todos los individuos que trabajan para ella son extremadamente importantes.

Nota del autor (2026): este trabajo se publicó en 2015 y describe el marco legal vigente entonces. Desde esa fecha, la Ley 4-2017, Ley de Transformación y Flexibilidad Laboral, enmendó la Ley 80-1976; la Ley 41-2022 introdujo enmiendas adicionales; y en 2020 entró en vigor un nuevo Código Civil. Su contenido no debe tomarse como asesoramiento legal vigente.

Las organizaciones modernas están tomando mayor conciencia sobre la administración del capital humano para fortalecer su ventaja competitiva. Una ventaja competitiva es lo que una empresa puede realizar de forma más eficiente y eficaz, y que es difícil de duplicar por los competidores (Sánchez, González y Jiménez, 2008). Un buen desempeño organizacional requiere coordinar las distintas actividades departamentales para mantener y sostener una ventaja competitiva a través del tiempo. Estas tendencias están fundamentadas en la administración de los recursos humanos, como parte de un entorno empresarial que interactúa en todo momento con el ambiente que lo rodea y que, a su vez, demanda acciones inmediatas, de modo que se pueda sostener esa ventaja competitiva a través del tiempo.

Apoyar una ventaja competitiva en la administración del capital humano supone grandes retos, ya que es sabido que el capital humano debe administrarse tomando en consideración su entorno social. Esto implica lograr una administración adecuada de los recursos humanos que tome en cuenta sus motivos, sus necesidades, su nivel de motivación, sus expectativas y sus deseos de logro.

Administrar efectivamente los recursos humanos requiere que las organizaciones sean capaces de proveer los recursos económicos y emocionales que el empleado necesita para lograr el mayor desempeño posible. Desde esta perspectiva, es imperativo que el empleado sienta que existe un acuerdo que le garantiza, por un tiempo prolongado, los ingresos y los beneficios marginales que recibe. En la administración de recursos humanos, esta seguridad se denomina contrato de trabajo.

Algunas investigaciones denominan contrato relacional la necesidad de obtener un empleo regular. El contrato relacional es aquel que comprende el intercambio económico y, además, el intercambio social, a diferencia del contrato temporero, cuyo enfoque dominante es el intercambio económico (Bligh y Carsten, 2005). Lo antes expuesto está alineado con la cultura estadounidense, por lo que debe tomarse con cierta cautela, ya que existen diferencias con la cultura puertorriqueña, que es una cultura de contacto. De modo que no puede aceptarse de forma categórica el supuesto de que en el contrato de empleo temporero no está presente el intercambio social.

Si una organización pretende ser exitosa en su gestión, la conducta y el comportamiento de todos los individuos que trabajan para ella son extremadamente importantes. Son escasas las posibilidades de que un empleado tenga una conducta y un comportamiento adecuados y positivos, que le garanticen a la empresa un alto rendimiento, si percibe de manera negativa el ambiente que le rodea y este le provoca baja motivación e insatisfacción laboral (Valdés, 2010). Los contratistas independientes no tienen ninguna obligación de guardar fidelidad al patrono y pueden aceptar otros trabajos sin reserva ni otras consideraciones. Las empresas deben considerar este desfase al emplear personas. Igualmente, los empleados regulares mejoran el flujo de trabajo gracias a las destrezas, el conocimiento y las habilidades que han desarrollado al realizar repetidamente el trabajo.

La relación formal de empleo en Puerto Rico está cobijada por la Constitución del Estado Libre Asociado, por las leyes laborales estatales y federales y por el Código Civil de Puerto Rico. La Ley 80 (1976) define los criterios que deben estar presentes para que se formalice un contrato de empleo regular o temporero. Un contrato de trabajo es un acuerdo entre empresario y trabajador en virtud del cual el trabajador se compromete voluntariamente a realizar o prestar determinados servicios, por cuenta del empresario y dentro de su ámbito de organización y dirección, a cambio de una retribución.

De acuerdo con la Ley 80 (1976), el contrato de empleo establece la relación obrero-patronal, pues en él se detallan el alcance del servicio que se ofrecerá, el tiempo en que se ofrecerá y la compensación o costo del servicio. Además, se establece si el empleo será a término o regular.

Luego se mencionan algunas etapas sugeridas en el proceso de empleo, como la solicitud de empleo, la entrevista y la validación de credenciales, y finalmente se expone lo que sugiere la literatura sobre las agencias de empleo, su aportación al mercado de empleo y los empleos futuros que pueda alcanzar quien haya sido empleado temporero. Sobre este último aspecto, los resultados de las investigaciones giran en dos vertientes: la que le atribuye un beneficio tanto al empleador como al empleado, en términos de lograr mayor remuneración en empleos futuros; y la que establece una baja remuneración del empleado y, por consiguiente, el regreso de estos trabajadores a los programas de ayudas sociales auspiciados por el Estado.

Nater Gautier (2003) establece que un empleado es toda persona que realiza o desempeña un trabajo en beneficio de otra mediante remuneración o la promesa de recibirla. Puede ser contratado por tiempo indefinido o por tiempo definido. La contratación de una persona requiere pasar por ciertos mecanismos de selección. De acuerdo con la Guía para seleccionar al personal (2012), el primer paso consiste en anunciar la plaza al público, ya sea verbalmente o por periódicos, radio, internet u otros medios, para luego revisar y analizar los datos de cada candidato.

Feliciano (2010) establece que las ventajas de usar estas tecnologías, entre otras, son que llegan a un gran número de personas, generan candidatos fuertes gracias a las buenas referencias, generan un número centralizado de candidatos y aportan un buen conocimiento de los desafíos de la industria. Las desventajas serían que generan muchos candidatos no calificados, que podrían no aumentar la diversidad, que se limitan a puestos de nivel básico y el poco compromiso con una organización en particular.

Nater Gautier (2003) expone que el empleador considera principalmente cuatro dimensiones al reclutar un empleado: 1) los datos demográficos y las experiencias de empleo previas; 2) la evaluación de los candidatos; 3) la verificación de las referencias; y 4) la decisión de a quién contratar.

En la selección de un candidato se toman en consideración la distancia entre el domicilio y el lugar de trabajo, la escolaridad, la experiencia en el área o laboral y el sueldo que solicita como punto de partida, entre otras consideraciones. Otro aspecto importante que podría tomarse en consideración es la manera en que el candidato llenó su solicitud de empleo. En ocasiones se considera cuán limpia y ordenada está cumplimentada la solicitud; de lo contrario, no será considerada. La manera en que una persona llena la solicitud refleja mucho de su personalidad y de la seriedad con que se conduce.

Como parte del proceso de selección, se procede a evaluar a los candidatos. Algunos mecanismos para ello son las entrevistas, los exámenes de habilidades y conocimientos o las evaluaciones psicotécnicas. La entrevista es un aspecto fundamental del proceso de selección, y prácticamente podríamos asegurar que de su resultado depende el mayor porcentaje de la decisión de contratar a una persona. Entre los criterios más pertinentes considerados en una entrevista están los estudios socioeconómicos, herramienta de reclutamiento que proporciona seguridad y, por ende, confianza de que los trabajadores que se contraten serán del agrado del empleador. Estos análisis sirven para saber qué antecedentes laborales tiene el candidato, sobre todo de conducta, lo que ayudará a conocer qué tan compatible es con las reglas de la empresa.

Los estudios socioeconómicos sirven para otros propósitos, como reducir la rotación del personal y contar con un ambiente laboral sano en el que los empleados se vean, ante todo, como compañeros. También proveen información tanto para la evaluación del desempeño como para los ascensos. Igualmente, permiten saber qué clase de personas trabajan en nuestra empresa y asegurar el cumplimiento de las políticas que se apliquen al personal.

Otra de las funciones de los estudios socioeconómicos es verificar que las personas que compiten por un puesto realmente hayan realizado las labores que incluyen en su currículo, ya que en muchas ocasiones hay individuos que inventan más trabajos de los que realmente han tenido y manipulan así la información (Nater Gautier, 2003).

El tercer paso consiste en verificar las referencias y, por último, decidir a quién contratar, de acuerdo con los datos recibidos. Los criterios antes esbozados hacen grandes aportaciones, en particular a la certeza en la selección del candidato. Esto propicia cierto grado de seguridad en los objetivos que se pretenden alcanzar con cada empleado reclutado. El énfasis principal debe ser reducir la probabilidad de cometer errores de rechazo o de aceptación y aumentar la probabilidad de tomar decisiones correctas.

En la actualidad, en Puerto Rico la norma es que, si no se hizo un contrato escrito en el que se especifique su duración, el empleado se considera contratado por tiempo indefinido. La regla de contratación establece que, en ausencia de un contrato escrito que disponga que el empleado será temporero, se entenderá que fue contratado por tiempo indefinido. La diferencia entre el empleado por tiempo definido y el empleado por tiempo indefinido estriba fundamentalmente en que el temporero no tiene expectativa de permanencia. Su expectativa de trabajo puede ser de un mes a dieciocho meses, en caso de que el contrato establezca un tiempo específico de terminación (Feliciano, 2010).

El empleo temporero en Puerto Rico está regulado por el artículo 11 de la Ley Núm. 80 de 30 de mayo de 1976, según enmendada. Conforme a este artículo, un contrato válido tiene que cumplir con los siguientes requisitos: 1) otorgarse por escrito; 2) estar firmado por el empleado; y 3) establecer el propósito de la contratación.

Feliciano (2010) establece que, una vez contratado el empleado, existen dos métodos de capacitación. El tradicional comprende la rotación de puestos, la mentoría y el entrenamiento, los ejercicios de experiencia, los manuales o cuadernos y las conferencias. El otro método citado es el tecnológico, que abarca instrumentos como el CD-ROM o el DVD, las videoconferencias y el aprendizaje en línea.

Otro aspecto pertinente, luego del proceso de adiestramiento, es la evaluación. Existe una multiplicidad de métodos para evaluar el desempeño de un empleado. Una metodología recomendada, de acuerdo con el Manual de evaluación del desempeño de los empleados del Consejo Nacional de la Judicatura (2012), es el método de evaluación por ponderación de factores. Este método consiste en analizar características generales del desempeño laboral, denominadas factores, que se desglosan en categorías a las cuales se asigna una puntuación. Los porcentajes de los factores difieren en cada clase ocupacional y, para calificar el rendimiento del empleado, se asignan puntos a las categorías, que se subdividen en excelente, muy bueno, bueno, regular y deficiente (Consejo Nacional de la Judicatura, 2012).

Referencias

Bligh, M. C. y Carsten, M. K. (2005). Post-merger psychological contracts: Exploring a “multiple foci” conceptualization. Employee Relations, 27(5), 495-510.

Feliciano, J. (2010). Administración de recursos humanos [presentación en PowerPoint]. http://www.slideshare.net/joseanfg/administracion-de-recursos-humanos-5481096

Nater Gautier, J. G. (2003). Notas sobre recursos humanos: «Sus empleados temporeros: ¿son temporeros?». Boletín del Colegio de CPA de Puerto Rico, 16(1), 17.

Sánchez, J., González, P. y Jiménez, P. (2008). Evaluación de la cooperación empresarial como estrategia competitiva en el sector agroalimentario: el caso español. Ecos de Economía, 12(27). http://www.redalyc.org/pdf/3290/329027263003.pdf

Valdés, C. (2010). Clima organizacional. http://www.gestiopolis.com