Un compendio de cómo las prácticas de recursos humanos contribuyen al desarrollo de las capacidades y las competencias organizacionales

«El problema en las empresas no es de escasez de recursos, sino de escasez de imaginación». Gary P. Hamel, Ph.D.

Sumario

La gerencia de los recursos humanos ha trascendido de ser una mera función de apoyo a convertirse en un área estratégica de las empresas modernas. Su pertinencia ha contribuido a mejorar el desempeño organizacional, aunque no se sabe a ciencia cierta cómo ni hasta qué nivel lo ha logrado. Este trabajo identificará cómo las prácticas de recursos humanos contribuyen al desarrollo de las capacidades y las competencias organizacionales. Se examinarán los conceptos básicos de las prácticas de recursos humanos (reclutamiento, selección, adiestramiento y desarrollo, compensación y evaluación del desempeño), un extracto de las teorías que explican cada práctica y cómo se estructuran o desarrollan, para luego investigar cómo esas prácticas contribuyen al desarrollo de las capacidades y las competencias en el ámbito organizacional. Para alcanzar estos objetivos, se presentarán la opinión y los supuestos de teóricos, investigadores, académicos y ejecutivos que laboran en el campo de la administración de los recursos humanos.

Los resultados finales, obtenidos mediante el método de recopilación de datos cualitativos, indican que, en la medida en que la estructura organizacional y funcional de la empresa esté integrada en un sistema de recursos humanos sólido y correctamente estructurado, este tendrá una gran influencia en los resultados estratégicamente esperados de la empresa y en el desarrollo de las capacidades y las competencias organizacionales, como plantea el tema de estudio.

Palabras clave: prácticas de recursos humanos, competencias medulares (core competencies), capacidades organizacionales (organizational capabilities), ventaja competitiva, visión de la empresa basada en los recursos, caja negra (black box).

Introducción

Gary Hamel (1996), profesor de la prestigiosa London Business School, describe en La estrategia como revolución el mundo actual como uno de digitalización, desregulación y globalización, en un entorno no lineal. Continúa su disertación señalando que hoy, como planeta, se aprecian nuevas formas de organizarnos, como los consorcios globales, las alianzas virtuales y el comercio electrónico. Es un hecho que se viven cambios acelerados y continuos que producen efectos diversos en todas las esferas de la vida humana e impactan a todo el mundo. En ese sentido, resulta contundente que las organizaciones modernas se encuentran en una vorágine de cambios y, por ende, de desafíos constantes. Los gerentes que interesen triunfar en la encomienda empresarial ante esos desafíos y ante una competitividad agresiva en todos los ámbitos deben contar con herramientas contundentes que les provean una ventaja competitiva, para responder con diligencia y prontitud a estos retos. El complejo e interesante mundo del comportamiento organizacional ha despertado el interés y la curiosidad de decenas de investigadores y teóricos, que debaten intensa y extensamente cada una de las variables y supuestos que rodean los valores internos de competencia.

Hoy por hoy, es evidente que el éxito de las organizaciones depende directamente de la forma en que se aprovechan los recursos, en especial los humanos, como valor interno estratégico. Sobre ese particular, Hamel (1996) indica que el problema en las empresas no es de escasez de recursos, sino de escasez de imaginación. Esto implica que, entre los muchos desafíos que afronta la administración de las organizaciones, la verdadera prueba de la capacidad de los administradores radica en la eficacia con que dirigen y orientan su trabajo hacia la incorporación estratégica de sus unidades funcionales, aprovechando al máximo todos y cada uno de los recursos disponibles y, en especial, dándole énfasis a su departamento de recursos humanos.

Wernerfelt (1984), Barney (1991) y Grant (1991) han realizado profundos planteamientos e importantes aportaciones en esta área de incertidumbre, en la que proponen una visión de la empresa basada en los recursos. En ese sentido, los autores tratan de explicar los fundamentos internos del éxito competitivo a partir del conjunto de recursos y capacidades que poseen las empresas. Otros autores (p. ej., Jackson et al., 1989) han discutido y expuesto ampliamente sus ideas sobre el valor estratégico de los recursos humanos, lo que dio paso a la llamada dirección estratégica de los recursos humanos. Truss y Gatton (1994), por otro lado, indican que todavía hoy quedan muchas interrogantes en el tintero, como qué características distintivas debe tener la gestión de los recursos humanos o de qué manera se relaciona la estrategia global de la empresa con la gestión de los recursos humanos. Esta cantidad de interrogantes y variables sin resolver se debe a la relativa novedad del campo y a la falta de modelos teóricos con una definición consistente del rol de la gestión de los recursos humanos en las organizaciones (Wright y McMahan, 1992). A base de lo expuesto, la solución al problema llegará cuando los recursos humanos se consideren estratégicamente como una variable importante que añade valor a la organización y como un factor determinante para mejorar el desempeño organizacional (Pérez y García, 2001).

Tomando como base la argumentación anterior, se analizarán las maneras en que las decisiones de la gerencia de recursos humanos afectan la consecución de las gestiones y los resultados organizacionales. Igualmente, se confirmarán mediante datos cualitativos los postulados de Lado y Wilson (1994, citado en Pérez y García, 2001), quienes entienden que las prácticas y políticas de recursos humanos pueden contribuir al desarrollo y a la explotación de capacidades organizacionales que generan ventajas competitivas. Para cumplir con este objetivo, se ha recopilado información sustancial sobre el tema, y como punta de lanza se han analizado las consecuencias que, desde el punto de vista de la organización basada en los recursos, puede tener la utilización de determinadas prácticas y políticas de recursos humanos. Con este trabajo se proporcionará evidencia cualitativa para profundizar en las ponencias y los supuestos de algunos estudiosos de los sistemas de recursos humanos que contribuyen a la creación, el mantenimiento y el desarrollo del capital humano, de forma que sirva a los profesionales de recursos humanos que consulten este trabajo a la hora de implantar las prácticas y políticas más adecuadas para generar competitividad y capacidades organizacionales.

Definición de conceptos

Pfeffer (1994) expone que lograr el éxito a través de las personas supone cambiar nuestra forma de pensar sobre ellas y sobre las relaciones de empleo. Supone lograr el éxito trabajando con la gente, no sustituyéndola ni limitándola o limitando el alcance de sus actividades, y supone ver los recursos humanos como una fuente de ventaja competitiva y no simplemente como un costo monetario. Wright et al. (1994), Huselid (1995) y Kamoche (1996), entre otros, plantean en sus trabajos que la visión de la empresa basada en los recursos proporciona una base útil para comprender el papel estratégico de la gestión de los recursos humanos. Por otro lado, Prahalad y Hamel (1990), Grant (1991, 1992), Wernerfelt (1984), Barney (1986, 1991, 1992), Dierickx y Cool (1989), Amit y Schoemaker (1993), Peteraf (1993), Schulze (1994) y Teece et al. (1994) han ido configurando este nuevo enfoque mediante un conjunto de investigaciones teóricas y empíricas que intentan responder a la relación entre los recursos de la empresa y su habilidad para obtener beneficios económicos del uso de dichos recursos y capacidades, según Pérez y García (2001).

A fin de explicar las maneras en que las prácticas de recursos humanos contribuyen al desarrollo de capacidades y competencias organizacionales, conviene definir algunos conceptos presentados por los principales exponentes del tema. Por un lado, las competencias medulares (core competences), como punta de lanza de este escrito, se utilizarán para determinar la manera, la razón o el porqué de que las prácticas de recursos humanos contribuyan al desarrollo de las capacidades organizacionales. Por eso, se debe revisar someramente la historia de la ventaja como concepto, que se remonta a las teorías esbozadas por Michael Porter (1985), quien utiliza esta variable de manera inversa a lo que podría ser el concepto investigado en este escrito. Este autor señala que la estrategia competitiva emprende acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con el objetivo de hacer frente con éxito a las fuerzas competitivas y generar un rendimiento sobre la inversión. Según Porter (1985), la base del desempeño superior al promedio dentro de determinado tipo de mercado es la ventaja competitiva sostenible. Existen tres tipos básicos de ventaja competitiva: el liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque.

En ese sentido, las competencias medulares (core competences) han sido discutidas por cuatro autores principales: Prahalad y Hamel, Jay Barney y Dorothy Leonard-Barton. Entre sus antecedentes se encuentran los estudios de Penrose, Rumelt y Quinn, quienes establecen que existen características propias de cada firma que se relacionan con su desempeño económico. El término competencias medulares surge en la década de los noventa, aportado por Prahalad y Hamel (1990), quienes indican que las empresas deben desarrollar competencias esenciales que contribuyan a una ventaja competitiva sostenible. Originalmente, las corrientes administrativas habían hecho énfasis en la calidad, la eficiencia y la eficacia. Con las aportaciones de estos autores, el enfoque se centra dentro de las organizaciones y se vincula a la estrategia, aportando la concepción de los aspectos que dentro de ellas podrían optimizarse. Las competencias medulares son el aprendizaje colectivo de una organización, especialmente cómo coordinar diversas destrezas de producción e integrar múltiples corrientes tecnológicas (Prahalad y Hamel, 1990). Son comunicación, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a través de los límites organizacionales. Abarcan muchos niveles de personas y todas las funciones. No disminuyen con el uso: contrario a los activos físicos, que se deterioran con el tiempo, las competencias medulares, según Prahalad y Hamel, se expanden en la medida en que se aplican y se comparten. Para lograr efectivamente las competencias medulares, deben darse ciertas condiciones: proporcionar acceso potencial a una amplia variedad de mercados, contribuir de forma importante a las ventajas del producto según las percibe el cliente y, además, ser difíciles de imitar por los competidores.

Estas competencias internas podrían dar la opción de buscar las oportunidades de mejora que definen a una firma y la consolidan en sus estrategias internas para diferenciarse de sus competidores. Esta diferenciación generará ventajas competitivas, cuyo beneficio estará dirigido al cliente. La esencia organizacional no debe ser simplemente una somera microestrategia, como podrían serlo las finanzas, el mercadeo u otra unidad operacional, sino que debe añadir valor a la estrategia global: la misión y la visión que conducen a la creación de ventaja competitiva. En ese sentido, resulta pertinente señalar que la manera en que las prácticas de recursos humanos podrían contribuir al fortalecimiento de las competencias medulares es el compromiso con la atracción y el desarrollo del talento, la evaluación del desempeño de ese talento y la identificación, conservación, actualización, renovación y difusión del conocimiento que este aporte.

Si los sistemas de reclutamiento y selección de recursos humanos se examinan desde sus orígenes y orientan las exigencias de las organizaciones hacia las competencias individuales que necesitan los departamentos o unidades, pueden alinearse con las competencias organizacionales. Este alineamiento permitirá consolidar las competencias medulares. La gestión adecuada del talento supone el cambio de rol de los recursos humanos: de ser solamente un área administrativa, operacional o de apoyo dentro de las empresas a ocupar una posición que agregue valor a los resultados organizacionales.

Las prácticas de recursos humanos como factor integrador de la estrategia global de la organización

Antes de buscar soluciones al problema planteado en este trabajo, es necesario señalar las tendencias de los últimos años en el estudio de los recursos humanos, que indican la urgencia de que esta función tenga un rol más activo en la planificación estratégica de la empresa, y no solo como un departamento de servicio cuyas prácticas o funciones están desconectadas entre sí. Para hacer un poco de historia, conviene señalar que la planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años sesenta, impulsada por el libro de Ansoff Estrategias corporativas (1965, citado en Caldera, 2006). Según Mintzberg y Waters (1993, citado en Caldera, 2006), la planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y los programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en el camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas se ejecuten; es decir, es un proceso formal de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar las metas organizacionales. En la planeación estratégica, los administradores hacen coincidir los recursos de la organización con sus oportunidades de mercado a largo plazo (Stanton, 1994, citado en Caldera, 2006). Bounds (1994, citado en Caldera, 2006) señala: «La estrategia maestra se refiere a la sustentación y coordinación de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo». La estrategia, vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, y abarcan la traducción de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos; además, implica la tarea de comunicar y mostrar una línea para el empleo general de los recursos (Robert Grosse, 1992, citado en Caldera, 2006).

La clasificación de Mintzberg (1993, citado en Caldera, 2006) de las estrategias genéricas las agrupa en cinco apartados:

La ubicación del negocio medular, que incluye las estrategias de las etapas de operación y las industriales.
La diferenciación del negocio medular, que contiene las estrategias para las áreas funcionales; las de diferenciación de precio, imagen, calidad y diseño; las de apoyo a la diferenciación y la no diferenciación; y las estrategias de alcance sin segmentación, de segmentación por nicho y de fabricación por pedido.
La elaboración del negocio medular, con estrategias de penetración, desarrollo de mercado, expansión geográfica y desarrollo de productos.
La ampliación del negocio medular, con estrategias de cadena de integración, diversificación, entrada y control, así como estrategias combinadas de integración-diversificación y de retirada.
La reconsideración del negocio medular, con las estrategias de redefinición del negocio, recombinación del negocio y reubicación medular.

Debemos tener presente que la planeación estratégica dentro de una organización hace referencia a la misión, la visión, las metas y los objetivos; es decir, a todo el proceso que permite a una compañía establecerse dentro de un mercado y ser la mejor. Sin embargo, este concepto también tiene cabida en el estudio de los recursos humanos.

Salinas (2000) indica que existen tres formas en que el departamento de recursos humanos puede apoyar a la gerencia a formular y ejecutar la planeación estratégica. En cuanto a las oportunidades y amenazas externas, la administración de recursos humanos puede dar información sobre cómo maneja la competencia su mano de obra, cuáles son sus programas de compensación y sus estrategias para un mejor posicionamiento, entre otros asuntos. Además, provee información sobre la legislación laboral, los seguros y los planes de salud. En este punto, la gerencia determina qué proyectos podrían imitarse y cuáles no tener en cuenta en la propia empresa. En cuanto a las fortalezas y debilidades internas, si la gerencia desea implantar una estrategia y los empleados no están capacitados correctamente, de seguro no funcionará. Antes de tomar cualquier decisión, la gerencia de recursos humanos ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir cabalmente las tareas que se les asignarán. Además, para la gerencia es de gran ayuda conocer el clima laboral dentro de la organización para determinar si se están cumpliendo sus objetivos.

Por último, en cuanto a la ejecución del plan, la administración de recursos humanos debe participar activamente en la ejecución del plan estratégico de la compañía. El departamento de personal, por ejemplo, podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción de personal, incentivos por desempeño o capacitación de los empleados. Además, cabe recordar que el propósito fundamental de una compañía es satisfacer al cliente; por tal razón, tener empleados altamente comprometidos con la organización, que nunca descuiden al consumidor, es un papel primordial de la gerencia de recursos humanos. Como se ha podido observar, lo anterior es una cadena derivada de una política de administración de recursos humanos en la que sus prácticas tienen un papel determinante al desarrollarse un plan estratégico en cualquier empresa u organización.

Las prácticas de recursos humanos y su contribución al desarrollo de las capacidades organizacionales y al desempeño

Los estudiosos de los recursos humanos han identificado tres perspectivas que tratan de explicar la relación entre las prácticas de recursos humanos y el desempeño organizacional: la visión de las mejores prácticas o perspectiva universalista, las aproximaciones de contingencia y la del mejor ajuste o visión configurativa. En primer lugar, la perspectiva universalista, o de la mejor práctica, implica que existen prácticas de recursos humanos cuyo efecto sobre los resultados es siempre positivo, independientemente de otros elementos internos o externos a la empresa (Delaney, Lewin e Ichniowski, 1989; Huselid, 1993, 1995; Osterman, 1994; Pfeffer, 1994; Terpstra y Rozell, 1993). La perspectiva contingente, por su parte, establece que la postura estratégica de la organización aumenta o disminuye el impacto de determinadas prácticas de recursos humanos en los resultados (Butler, Ferris y Napier, 1991; Dyer, 1985; Fombrum et al., 1994; Golden y Ramanujan, 1985; Gómez Mejía y Balkin, 1992; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Milkovich, 1988; Schuler y Jackson, 1987). Por último, la perspectiva configurativa propone que ciertas variables organizativas, entre ellas las prácticas de recursos humanos, suelen aplicarse de manera conjunta, lo que da lugar a configuraciones o arquitecturas cuya acción coordinada es la que impacta los resultados (Doty, Glick y Huber, 1993; Doty y Glick, 1994; Meyer, Tsui y Hinings, 1993; Miller y Friesen, 1984; Venkatraman y Prescott, 1990).

Sin embargo, en las últimas décadas ha surgido un nuevo enfoque para explicar la relación entre las prácticas de recursos humanos y el desempeño de la empresa. Este enfoque, conocido como la caja negra (black box), trata de explicar las variables intermedias que causan esa relación.

Según Burke y Cooper (2006), la caja negra incluye variables como el capital humano, el capital intelectual, la conducta, la cultura y el clima organizacional. Pocas investigaciones han tratado de medir estas variables intermedias. Ulrich (1987) destaca la relación entre los recursos humanos y el capital intelectual, pues los recursos humanos tienen un papel protagónico en adquirir, fomentar e invertir en capital intelectual. Por ello, sugiere analizar la influencia de los sistemas de gestión de recursos humanos sobre el capital intelectual de la organización.

Las organizaciones pueden contribuir a formar e incrementar su capital humano mediante dos sistemas de gestión de recursos humanos: el sistema make y el sistema buy (Becker, 1975; Schultz, 1961; Williamson, 1975; citados en Ordóñez de Pablos, 2002). El sistema make permite a las organizaciones desarrollar internamente los conocimientos y las habilidades de sus empleados; es decir, construir su capital humano. El sistema buy se caracteriza por atraer del mercado laboral empleados con conocimientos y habilidades valiosos; es decir, adquirir capital humano. La estrategia make, en la que la empresa desarrolla internamente los conocimientos y las habilidades de sus empleados, está estrechamente relacionada con la visión basada en los recursos y con variables intermedias como la explicada anteriormente (el capital humano). Este enfoque reconoce los recursos internos de la empresa (físicos, organizacionales y humanos) como fuente de ventaja competitiva sostenible (Barney, 1991). Barney señala que esto sucede cuando estos recursos tienen cuatro atributos: son valiosos, raros, difíciles de imitar y difíciles de sustituir.

Otra de las variables intermedias es el capital intelectual, cuyos componentes son el capital humano, el capital social y el capital organizacional. El capital intelectual está constituido por un conjunto de recursos y capacidades intangibles de diversa naturaleza, con distintas implicaciones estratégicas. La literatura sobre el capital intelectual sugiere que este puede proporcionar a la organización una ventaja frente a sus competidores. Como resultado del proceso de aprendizaje organizacional, las organizaciones podrían incrementar no solo su base de conocimiento, sino también su abanico de comportamientos potenciales (Argyris y Schön, 1978; Daft y Weick, 1984; citados en Martín López y Robles Rabago, s. f.).

Según Martín (2007), las prácticas determinan cómo los empleados interpretan sus relaciones de empleo, e influyen en la motivación, la innovación y el servicio que se ofrece al cliente. Una adecuación perfecta de los recursos humanos a la empresa puede favorecer su futura trayectoria, al transformarse la relación trabajador-empresa en un recurso económico capaz, por sí mismo, de generar riqueza. Las relaciones implícitas en lo anterior pueden contemplarse en el modelo expuesto por Rousseau et al. (1994, citado en Martín López y Robles Rabago, s. f.).

Se atribuye a Argyris (1960) haber acuñado la frase contrato de trabajo psicológico, que describe como «las percepciones de ambas partes de la relación laboral, organización e individuo, de las obligaciones implícitas en la relación. El contrato psicológico es el proceso social por el que se llega a estas percepciones». Identifica el contrato psicológico como un producto de la cultura organizacional informal y como una adaptación a un sistema disfuncional. Argumenta que la incongruencia entre las situaciones laborales y las necesidades asociadas a individuos «maduros», dentro de las organizaciones formales burocráticas, lleva al fracaso psicológico de los trabajadores. Levinson et al. (1962, citado en Martín López y Robles Rabago, s. f.) definen el contrato psicológico como «el producto en gran parte implícito y tácito de expectativas mutuas que frecuentemente antecede a las relaciones de trabajo». Afirman que el contrato psicológico, que está basado en la reciprocidad, es crítico para la integración de la persona en la organización, para la satisfacción de sus necesidades y para su salud mental, y que es más importante que el contrato legal, debido a las expectativas implícitas que no pueden resolverse mediante mecanismos como la negociación colectiva.

Schein (1980), por otra parte, define los contratos psicológicos como «un conjunto de expectativas no escritas que operan en todo momento entre cada miembro de una organización y [...] otros miembros de esa misma organización». La organización y sus miembros tienen expectativas no solo explícitas, sino también implícitas, sobre lo que deben dar y obtener de la otra parte en la relación laboral. Los tres autores anteriores coinciden en identificar el contrato psicológico con las expectativas implícitas, mutuas y recíprocas que se dan en la relación laboral y que no forman parte del contrato formal. Pero difieren en que Argyris caracteriza el contrato psicológico por su función negativa dentro de un sistema disfuncional, mientras que Levinson y Schein entienden que tiene una finalidad positiva, porque crea una interdependencia entre los trabajadores y la organización que beneficia a ambas partes al incrementar la productividad, la eficiencia organizacional, la confianza y la satisfacción laboral.

Este marco de trabajo descansa en la relación entre la estrategia organizacional (la posición que la organización busca en su mercado o entorno), sus prácticas de recursos humanos (cómo implanta su estrategia organizativa mediante la adquisición, el desarrollo, la supervisión y la utilización de las personas que trabajan para ella) y los contratos psicológicos que nacen de esas prácticas (las creencias de los empleados sobre los términos o las condiciones de su empleo).

Según Martín (2007), la relación entre la estrategia organizativa y las prácticas de recursos humanos se formula en dos sentidos. Por un lado, las prácticas de recursos humanos son en sí decisiones estratégicas, un modo en que la organización implanta su estrategia. Por otro lado, generan una variable estratégica fundamental para la empresa, como proveedoras de personal preparado y apropiadamente recompensado. Las prácticas de recursos humanos son, en consecuencia, tanto fortalezas como debilidades cuando se consideran en relación con el mercado.

Según estos autores, algunas prácticas específicas de recursos humanos son más apropiadas que otras para implantar ciertas estrategias organizacionales; además, la convergencia entre la estrategia organizacional y la de recursos humanos es fundamental, aunque en muchas ocasiones no se produzca. Las prácticas de recursos humanos conforman el comportamiento diario de los miembros y son también el mecanismo principal mediante el cual los empleados comprenden los términos de su empleo. Así, los sistemas de reclutamiento y de retribución, entre otros, envían fuertes mensajes a los individuos sobre lo que la organización espera de ellos y lo que ellos esperan a cambio, lo que da lugar a la aparición de ese contrato psicológico.

Las prácticas de recursos humanos contribuyen al desarrollo de competencias y capacidades organizacionales en la medida en que contribuyen a desarrollar el capital humano. La combinación de estas prácticas como un sistema facilita la adquisición del conocimiento, la creación de destrezas y el desarrollo de habilidades que permiten a los empleados añadir valor a la empresa. A continuación se discuten algunas de estas prácticas y ejemplos de cómo su aplicación contribuye a la formación de las capacidades y competencias y, por ende, al desempeño organizacional.

Reclutamiento

El proceso de reclutamiento y selección es de gran importancia para la organización, aunque el primero se considera independiente del segundo, pues su eficiencia, efectividad y eficacia están vinculadas directamente con el establecimiento, el cumplimiento y el desarrollo de las actividades de la organización, y no tenerlos en cuenta distorsionaría los resultados. Chiavenato (1999) expone una definición bastante completa: el reclutamiento de personal es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende cubrir. Su objetivo inmediato es atraer candidatos entre los cuales se seleccionará a los futuros integrantes de la organización. Este proceso exige planificar lo que la organización requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las técnicas de reclutamiento que se aplicarán.

Puede inferirse que el reclutamiento interno tiene como objetivo atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar posiciones dentro de la organización. Implica un sistema de información mediante el cual la organización comunica y ofrece al mercado de recursos humanos las posiciones por cubrir. En forma simple y general, el reclutamiento de personal puede definirse como el proceso que permite identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante; se inicia con la búsqueda de candidatos potencialmente calificados y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Peña (1987) clasifica las fuentes del proceso de reclutamiento en dos categorías, conocidas como reclutamiento interno y reclutamiento externo. El reclutamiento interno ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal de la misma empresa, mediante transferencias (movimiento horizontal), promociones (movimiento vertical y horizontal), transferencias con promoción y programas de desarrollo. La mayoría de las organizaciones tratan de seguir una política de cubrir las vacantes de la jerarquía superior mediante promociones o transferencias. Al realizar este proceso interno, la organización puede aprovechar la inversión que ha hecho en el reclutamiento, la selección, la capacitación y el desarrollo de su personal actual.

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideren calificados soliciten la vacante. Este tipo de reclutamiento ocurre cuando, al generarse una vacante, la empresa intenta llenarla reubicando a sus empleados, que pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. Para que tenga éxito, debe existir coordinación entre la unidad de recursos humanos y las demás unidades de la empresa. El reclutamiento interno se basa en datos como los resultados de la evaluación del desempeño, el análisis y la descripción del cargo actual y del futuro, los planes de carrera y las condiciones de ascenso del candidato. El reclutamiento externo, en cambio, se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa u organización.

Según Chiavenato (1999), el proceso de reclutamiento abarca otra fuente, que define como reclutamiento mixto, en el que se complementan el reclutamiento externo y el interno. Puede adoptarse de tres maneras: inicialmente externo, seguido de interno si aquel no da los resultados deseados; inicialmente interno, seguido de externo si no se obtiene el resultado esperado; o externo e interno simultáneos. En igualdad de condiciones, se debe preferir a los candidatos internos.

¿Qué capacidad integrará a la organización esta importantísima práctica? El capital humano. El reclutamiento, como práctica de recursos humanos, es una pieza clave para incorporar personal con los conocimientos, las destrezas y las habilidades deseados; personal que tendrá como fin último añadir valor y conferir ventaja competitiva a la empresa. Ese recurso humano, que en el pasado se vislumbraba como un gasto, pasará a ser un activo, o más bien un componente vital. Si el reclutamiento es interno, se capacita al empleado en las destrezas necesarias; si es externo, se busca al candidato que armonice con la organización y sus necesidades. Indudablemente, para lograr esta encomienda se necesita una estructura estratégica que permita la participación de recursos humanos y que alinee sus prácticas con la estructura global del negocio. En el caso específico del reclutamiento, ¿cómo contribuirá efectivamente el reclutamiento que ha de realizarse al desarrollo positivo de la organización? Tradicionalmente, recursos humanos no toma decisiones estratégicas, sino que brinda a la alta gerencia información sobre las prácticas y los recursos que posee, con el fin de aportar un recurso de incalculable valor para lograr su visión, misión, metas y objetivos. Para recapitular, según Taylor y Collins (2000, citado por Orlitzky en Boxall et al., 2007), la función de recursos humanos más importante o crítica para el éxito de la organización es el reclutamiento. Estos autores aportan, además, una serie de postulados que aclaran la importancia del reclutamiento en las empresas y organizaciones. Primero, el reclutamiento podría añadir valor al mejorar la eficiencia de los gastos laborales o al aumentar la percepción que el cliente tiene de la empresa, sea de servicios o de productos. Segundo, la estrategia de reclutamiento puede identificar el talento excelente en el mercado laboral. Tercero, un sistema de prácticas de reclutamiento puede incluir tácticas inimitables. Cuarto, el reclutamiento no puede ser reemplazado en la medida en que su estrategia sea innovadora para la organización. Quinto, el reclutamiento debe armonizar con otras prácticas de recursos humanos, ya que apoya y mejora los beneficios de otras funciones, como la selección, la compensación y la evaluación del desempeño. Cuando se cumplen estas condiciones, el reclutamiento contribuye al desempeño financiero de la empresa.

Con base en varias tendencias prácticas y teóricas, sería poco realista afirmar que la práctica del reclutamiento es independiente de las demás, aun con las influencias que pueda tener en la organización (Orlitzky, en Boxall et al., 2007). Por ello, los defensores de estas prácticas en los modelos estratégicos de gestión de recursos humanos reconocen la importancia de otros factores de contingencia. En ese sentido, los salarios elevados o los beneficios pagados no son la única variable que aumenta la habilidad de la organización para atraer solicitantes; más bien, el desempeño social de la organización y las políticas y programas de la empresa que muestran una preocupación social y ambiental pueden mejorar su reputación, lo que a su vez atraerá a más trabajadores. De igual manera, la calidad de los productos y las relaciones con los empleados se han identificado como otros elementos del desempeño social pertinentes al reclutamiento (Orlitzky, en Boxall et al., 2007).

Selección

Una de las decisiones más importantes de la organización es la de emplear al personal. Todas las actividades de la organización están dirigidas y representadas por las personas que la componen. Casi un siglo de trabajo sobre el uso de diversos procedimientos de empleo ha documentado diferencias individuales sustanciales en el desempeño del trabajo, y que un buen procedimiento de selección resulta en el empleo de personas de mejor ejecución (Schmidt y Hunter, 1998) y de gran utilidad práctica para la organización (Boudreau y Ramstad, 2003), según exponen Schmitt y Kim (en Boxall et al., 2007).

Wayne (1994) menciona en sus escritos que el proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia cuando una persona solicita un empleo y termina cuando se decide contratar a uno de los solicitantes.

Peña (1997) establece que la selección de personal es el proceso de elección, adecuación e integración del candidato más calificado para cubrir una posición dentro de la organización. Igualmente, esboza que la información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; que los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer con cierta precisión las vacantes futuras y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y que los candidatos son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales escoger. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles es la situación ideal del proceso de selección. Chiavenato (1999) establece que el proceso de selección no es un fin en sí mismo, sino un medio para que la organización logre sus objetivos. El mismo autor establece claramente que el proceso de selección consiste en una serie de fases que deben estar claramente definidas y realizarse de la siguiente forma específica: detección y análisis de las necesidades de selección; requerimiento, descripción y análisis de la posición por cubrir; definición del perfil; definición del método de reclutamiento; concertación de entrevistas; entrevistas y técnicas de selección; elaboración de informes; y entrevista final.

¿Cómo contribuye específicamente esta práctica al mejor desempeño de las capacidades y competencias organizacionales? En lo descrito anteriormente se señalaban como pilares de las competencias organizacionales el conocimiento, el capital humano, el talento, el capital social, la innovación y otras destrezas requeridas para el puesto o a tono con la visión de la empresa u organización. La entrada de nuevas destrezas y conocimientos dotará a la organización de herramientas efectivas para obtener una ventaja competitiva y prevalecer en el mercado gracias a las nuevas capacidades que se obtendrán mediante esta práctica. El proceso de selección debe necesariamente contemplar los planes estratégicos de la organización y estar contemplado en ellos, porque la estrategia dice hacia dónde va la organización. El área operacional necesita esa información para ejecutar con diligencia y sabiduría el proceso de reclutamiento.

Uno de los conjuntos de decisiones más importantes que toma una organización es el de emplear personal. Todos los aspectos de las actividades de una organización son dirigidos y ejecutados por las personas que la conforman. Schmitt y Kim (en Boxall et al., 2007) exponen cómo los primeros enfoques que examinaron el impacto de las prácticas de selección en el nivel organizacional se hicieron aislados de las demás funciones de recursos humanos (p. ej., Terpstra y Rozell, 1993). Esos estudios fueron reemplazados por otros que observan el efecto de múltiples funciones (Huselid, 1995) y de combinaciones específicas de funciones, a veces concebidas para representar un «sistema de trabajo de alto desempeño» (Becker y Huselid, 1998).

Terpstra y Rozell (1993) informaron datos correlacionales que apoyaban la conclusión de que las organizaciones que usan una variedad de procedimientos de selección (como entrevistas, pruebas de habilidad cognitiva, datos biográficos, la evaluación de las fuentes de reclutamiento y los centros de evaluación o assessment centers) tenían un alto nivel de desempeño total, de ganancia anual y de crecimiento de las ganancias. El assessment center se ha enfocado específicamente, dentro de la práctica bajo estudio (la selección), como un procedimiento que contribuye al desarrollo de competencias, ya que es un medio de evaluar una dimensión importante de los resultados futuros de la selección y del adiestramiento (Chen, 2006). Es una técnica para evaluar los recursos y el potencial para la gestión mediante varias técnicas de evaluación. Su aplicación se basa en la búsqueda del potencial de las personas, y se utiliza principalmente en procesos de selección, promoción interna, evaluación, identificación de necesidades de formación, planes de carrera y desarrollo. Para ponerla en marcha, se agrupa a un colectivo de 8 a 12 personas, lo más homogéneo posible, que será observado por personas especialmente entrenadas (consultores y técnicos), entre 3 y 4 observadores por grupo. La metodología combina varias técnicas de evaluación, como cuestionarios de personalidad, ejercicios de gestión, juegos de roles (role-plays), dinámicas de grupo, juegos de negocios (business games) y entrevistas personales, en las que se intenta observar ciertas competencias, conductas y aptitudes de los candidatos que permiten evaluar destrezas como la planificación, las habilidades directivas, la gestión y la negociación, entre otras.

Huselid (1995) informó una correlación pequeña (< 0.10) entre diferentes funciones de recursos humanos y el desempeño financiero corporativo, al igual que un grupo similar de estudios posteriores. Wright y Boswell (2002) han hecho una revisión de este trabajo. En trabajos más recientes y sofisticados, Hitt y Batt examinaron el grado en que el desempeño de los bufetes de abogados, medido como la proporción del ingreso neto respecto de la ganancia total de la firma, estaba influido por varios aspectos del capital humano. Encontraron una relación curvilínea entre el capital humano y el desempeño, que refleja el hecho de que los gastos asociados con la captación del mejor talento solo rinden fruto más adelante en la historia de la firma. También informaron una interacción entre el capital humano y la estrategia, reflejada en el servicio y en la diversificación geográfica. Batt (2002) encontró que las tasas de renuncia eran bajas, y las medidas de crecimiento en ventas, altas, en los centros de llamadas que hacían énfasis en destrezas altas, participación del empleado, grupos, paga alta y seguridad.

Por otro lado, se postula igualmente que, aun sin considerar las visiones del desempeño, estos avances recientes en la teoría y la investigación han destacado la importancia de seleccionar empleados que contribuyan a una gama de funciones organizacionales, algunas de las cuales no están directamente relacionadas con la tarea de la que el empleado es responsable según su descripción de puesto (Schmitt y Kim, en Boxall et al., 2007). El principio que guía las prácticas de selección típicas es que las características individuales pueden determinar quién aportará mayor valor a la organización por su desempeño en el trabajo (Motowildo, 2003). En resumen, las organizaciones deben ocuparse no solo de seleccionar empleados productivos, sino también de no seleccionar empleados que dañen la organización.

Compensación

Las compensaciones se consideran en todo el mundo una de las estrategias principales de la gestión de recursos humanos (Fernández, 2006). Tienen cuatro funciones principales: el alineamiento estratégico, la equidad interna, la competitividad externa y la dirección del desempeño. En cuanto al alineamiento estratégico, las remuneraciones y los beneficios son un medio privilegiado para asociar directamente las metas y los valores de una organización con la motivación y el desempeño de los trabajadores. Los trabajadores saben «traducir» por qué se les paga y qué se espera de su trabajo. La compensación es un medio de comunicación incuestionable, pues las inconsistencias que una persona perciba entre el discurso organizacional y la práctica de trabajo se resolverán mediante su interpretación de lo que connota la compensación: lo que realmente se paga (Lawler, 1990). La relación entre las metas de la organización y la motivación y el desempeño de las personas, unidas mediante las compensaciones, es la función de alineamiento estratégico. Si a las personas se les paga por aumentar la producción, ahorrar costos o cumplir metas de venta, presupuestos o plazos, entenderán claramente cómo deben ajustar su desempeño a la expectativa de la empresa, y se reducirán las disonancias entre el discurso y la práctica de trabajo.

Otra función de las compensaciones es pagar según el impacto de cada cargo en los resultados del negocio. Para ello es necesario evaluar ese impacto mediante técnicas de evaluación de cargos que garanticen una mirada ecuánime y sistemática de todos los cargos de la organización. Lo equitativo está en usar el mismo conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la importancia relativa de todos los cargos. La equidad está en ello, y no, como creen algunas personas, en que los resultados de la evaluación sean homogéneos.

En cuanto a la competitividad externa, las compensaciones deben permitir contratar y retener al personal que la organización requiere. Para ello es necesario mirar al mercado y establecer en qué nivel de remuneración se busca posicionarse. Si no se paga lo que paga el mercado comparable, o si no se administran dinámicamente las compensaciones para ajustarlas a los aumentos de la demanda del mercado de trabajo, es alta la probabilidad de no encontrar los talentos necesarios, de sufrir una rotación no deseada y de dañar la eficiencia organizacional. Es práctica habitual de las empresas contar con encuestas del mercado de remuneraciones para comprobar permanentemente su posicionamiento relativo. Esta práctica es positiva en la medida en que se comprenda que la remuneración debe satisfacer no solo el criterio de competitividad externa, sino asegurar al mismo tiempo la equidad interna.

En relación con la función de alineamiento estratégico, el diseño de las compensaciones debe garantizar que el desempeño de las personas se oriente a lo que la empresa espera. Esto les atribuye a las compensaciones un carácter individual y particular, pues deben considerar el tipo de trabajo de la persona, los resultados que se esperan de su cargo y cómo recompensarla por los logros demostrados, tanto con remuneración como con recompensas no pecuniarias. El desempeño de las personas se concibe como el activo más relevante que debe administrar la jefatura, que debe establecer los reconocimientos y las correcciones correspondientes ante las desviaciones del desempeño esperado. Esta idea de la gestión del desempeño (performance management) es novedosa respecto de la práctica generalizada de la evaluación anual del desempeño. Aquí la dirección del desempeño se vuelve cotidiana y, aunque tiene un impacto final en la definición de los niveles de remuneración, se posiciona como una estrategia de dirección hacia la mejora del desempeño y hacia la práctica del coaching como soporte y apoyo a las personas (Chingos, 1997, en Fernández, 2006).

Para muchas empresas, el desempeño es uno de los criterios principales para otorgar aumentos de la renta fija mediante matrices de mérito; no obstante, cada día más, el desempeño asociado a la compensación se traduce en indicadores medibles y en el pago de incentivos variables. Como comentan Becker, Huselid y Ulrich (2001), existen esfuerzos sistemáticos para objetivar indicadores medibles de recursos humanos, materias tradicionalmente difíciles de medir, que con el tiempo se espera sustituyan las evaluaciones subjetivas del desempeño y sus efectos poco estimulantes sobre la motivación de las personas, contrarios a la orientación del desempeño hacia las metas y necesidades organizacionales (Fernández, 2006).

Uno de los asuntos más interesantes y controvertidos de la compensación ha sido delinear la manera y la magnitud en que el pago influye en la motivación y el desempeño del empleado. El debate se ha centrado en si las recompensas monetarias tienen efectos de incentivo, o si afectan positivamente las actitudes y el desempeño de los empleados. Las políticas de salario pueden afectar el funcionamiento organizacional al impactar el nivel y la mezcla de talento de la fuerza laboral de una empresa (Guthrie, en Boxall et al., 2007). Esto puede ocurrir mediante la influencia de los sistemas de recompensa desde el momento de la entrada (atracción, reclutamiento, selección) hasta el de la salida de los empleados. Según Rynes (1987), los sistemas de compensación son capaces de atraer a las personas adecuadas, porque dicen mucho sobre la filosofía, los valores y las prácticas de una organización.

La evidencia empírica sugiere que los planes de pago por desempeño basados en grupos pueden ser efectivos. En general, los sistemas de incentivos grupales incluyen planes en los que la paga depende del logro de las metas del grupo o de la unidad. Las formas más conocidas de este tipo de planes son los de participación en las ganancias de la empresa. Los estudios indican que los planes de pago basados en la ejecución grupal pueden impactar positivamente los resultados organizacionales (p. ej., Kruse, 1993; Mangan y St-Onge, 2005; Pritchard et al., 1988; citados por Guthrie en Boxall et al., 2007).

Los sistemas de compensación se utilizan para atraer y retener a empleados con determinadas características, y también para motivarlos a aumentar su capital humano. Así, los sistemas de retribución basados en las habilidades o los conocimientos, que relacionan directamente el nivel de conocimientos y habilidades de los empleados con su retribución, pueden facilitar que los empleados decidan incrementar sus conocimientos y, de este modo, el capital humano de la organización (McGill y Slocum, 1994).

Adiestramiento y desarrollo

Según Winterton (en Boxall et al., 2007), el objetivo del adiestramiento es asegurarse de que todos los empleados tengan y mantengan las competencias requeridas para desempeñar sus funciones. Las teorías del adiestramiento se basan en las teorías del aprendizaje, ya que la efectividad del adiestramiento depende de que los individuos aprendan lo que necesitan aprender, puedan hacer lo que necesitan hacer y adopten los comportamientos que se espera que adopten; por ejemplo, la adquisición de conocimientos, destrezas y actitudes. El aprendizaje cognoscitivo, relacionado con la comprensión y el uso de nuevos conceptos (conocimiento), contrasta con el aprendizaje conductual, relacionado con la habilidad física de actuar (destreza). La destreza se define como la combinación de factores que resultan en un desempeño competente, experto, rápido y preciso (Welford, 1968). Existen tres etapas en la adquisición de destrezas: (1) la etapa cognoscitiva, en la que se entiende la naturaleza de la tarea y cómo debe ejecutarse; (2) la etapa asociativa, que comprende los insumos relacionados más directamente con las acciones apropiadas y una menor interferencia de las demandas externas; y (3) la etapa autónoma, cuando las acciones son automáticas y no requieren control consciente (Fitts et al., 1961; Fitts y Posner, 1967). Dutta (1995) define la destreza como un comportamiento bien organizado, orientado a metas, que se adquiere mediante la práctica y se ejecuta con economía de esfuerzo. El adiestramiento no puede considerarse independientemente de su contexto, y los distintos sistemas nacionales de educación y adiestramiento vocacional reflejan diferentes condiciones y tradiciones económicas, sociales, políticas y culturales.

En la práctica, el adiestramiento comprende tres procesos: el análisis de necesidades, el desarrollo de la oferta y la evaluación. El análisis de necesidades compara las competencias existentes con las requeridas en los niveles de la organización, del equipo de trabajo y del individuo. En la fase de desarrollo se determina el contenido del adiestramiento según el análisis de necesidades y se identifican las maneras apropiadas de ofrecerlo. La evaluación busca proveer retroalimentación para mejorar la oferta futura de adiestramiento.

El adiestramiento puede evaluarse en cuatro niveles: (1) nivel de reacción, que informa lo que los participantes piensan del programa; (2) nivel de aprendizaje, que se relaciona con la efectividad en la adquisición de conocimientos, destrezas y actitudes mediante el adiestramiento; (3) nivel conductual, que se relaciona con cuán bien se han transferido al trabajo las destrezas o los comportamientos, según los participantes, sus superiores y sus subordinados; y (4) nivel de resultados, que mide el impacto del adiestramiento en el rendimiento de la inversión de la empresa, los ahorros en costos, los cambios en la calidad, etc. Este último es el nivel más valioso, pero también aquel en el que resulta más difícil atribuir una mejora en el desempeño a las intervenciones de adiestramiento.

La distinción principal entre desarrollo y adiestramiento es que el desarrollo abarca un campo más amplio de actividades, con finalidades menos específicas. El desarrollo se enfoca más en el individuo que en la ocupación, y se relaciona con un crecimiento personal a más largo plazo y con el movimiento de carrera («evolución profesional»). El desarrollo de recursos humanos destaca los vínculos con la estrategia organizacional y el desempeño, con el desarrollo individual, con el aprendizaje organizacional y con el mantenimiento de las competencias medulares (Pfeffer, 1999; Prahalad y Hamel, 1990; Stewart y McGoldrick, 1996; Walton, 1999). Se debe promover la mejora continua (kaizen).

El desarrollo se ocupa y se preocupa por educar al personal, enseñarle lo que no sabe y, en ocasiones, perfeccionarlo. Propone que las personas se comuniquen, aprendan unas de otras, compartan su conocimiento tácito y lo hagan explícito (Friedman, Hatch y Walter, 2000). Desde el punto de vista de Friedman et al. (2000), los objetivos del desarrollo de carrera, la planificación de sucesión y la formación podrían ser: aumentar la productividad (mejorando la motivación), mejorar la base de conocimientos de la empresa (desarrollo con base en resultados), informar al personal (para que conozca los objetivos y las metas), aumentar el valor de la propiedad intelectual (llevando a cabo lo anterior) y asignar sucesores adecuados a los puestos.

Para el desarrollo es necesario capacitar al personal y «desarrollarlo» mediante un aprendizaje continuo como personas, que incremente el capital intelectual de la empresa, fuente de ventaja competitiva sostenible. En ese sentido, Rivas (2002) dice que la capacitación es el proceso que desarrolla el aprendizaje del personal de la empresa, modificando sus conocimientos para lograr los objetivos de la empresa. Igualmente, Rivas (2002) define el desarrollo humano como el proceso que busca el «desarrollo» de los miembros de la empresa, perfeccionando permanentemente las habilidades técnicas y humanas que ayuden al personal a lograr sus objetivos personales y los de la empresa. Con esto se pretende modificar no solo las habilidades o la conducta, sino también las actitudes, para que los beneficios no sean solo para la empresa, sino también para el personal que labora en ella.

Evaluación del desempeño

Según Chiavenato (2002), la evaluación del desempeño es un proceso para evaluar qué tan bien están llevando a cabo los trabajadores sus labores. Además, se debe compartir la información con ellos y buscar los medios más eficaces para aumentar la calidad del trabajo. Se le deben proveer al personal las herramientas adecuadas para que realice su trabajo debidamente y se le facilite. De igual manera, se debe motivar al personal para que realice su trabajo y se sienta seguro. Es importante premiar o aplaudir sus aciertos, pero también corregir sus errores. Además, se debe retroalimentar al empleado para que aprenda continuamente. Es importante ser justo en todos los sentidos, ofrecer capacitación, implantar programas para que el empleado se desarrolle en su área o en cualquier otra en la que pueda ser candidato en el futuro y, sobre todo, cumplir con los reglamentos previamente establecidos (Davis y Newstrom, 2001).

Según Chiavenato (2002), la evaluación debe realizarse tomando en consideración los siguientes tres aspectos:

Resultados: con base en los objetivos y las metas.
Desempeño: con base en el desempeño que se muestre al aplicar ciertas prácticas.
Factores críticos de éxito: los que hacen que la empresa u organización tenga éxito y mejore sus resultados y su desempeño.

Una herramienta de apoyo en esta etapa es la retroalimentación de 360 grados, en la que un grupo de personas que interactúa frecuentemente con el empleado participa en el establecimiento de metas y en la evaluación del desempeño. Estos grupos pueden incluir miembros de cualquier rango, nivel o jerarquía, desde el más bajo hasta el más alto. Ambas partes se mantienen comunicadas y se retroalimentan mutuamente; se analizan las necesidades de servicio y los tiempos de respuesta, entre otros aspectos.

Lo anterior puede formalizarse por escrito en un contrato de servicio y, al final del período de desempeño, los representantes seleccionados en el establecimiento de metas evalúan si se alcanzaron; al mismo tiempo, se retroalimenta al personal. Para la evaluación final del desempeño, se analizan junto con el empleado los comentarios y las calificaciones, a fin de establecer las nuevas metas del período siguiente y el desarrollo del empleado (Evans y Lindsay, 2000).

La retroalimentación de 360 grados recopila datos sobre las habilidades, capacidades y conductas de las personas a partir de una gran variedad de fuentes: compañeros de trabajo, gerentes, subordinados y clientes.

Las perspectivas se examinan para saber cuáles y cuántos grupos detectan problemas, y en dónde; de esta manera se contribuye a la retroalimentación y a la mejora de la empresa y del personal (Davis y Newstrom, 2001).

Recomendaciones

Se ha manifestado la necesidad de que evolucionen las funciones del departamento de recursos humanos en las empresas, ya que, en estos momentos históricos y decisivos, no puede concebirse como un departamento aislado de la organización, sino como un medio para alcanzar la eficiencia y la eficacia que se traducen en mayor competitividad y rentabilidad. Además, como se recalcó en varias ocasiones por su vital importancia, la función de recursos humanos debe realizarse en toda la organización y no solo desde un departamento, por lo que debe fomentarse en cada director de línea la responsabilidad y la toma de conciencia sobre el papel fundamental del trabajador para la empresa, velando por el desarrollo y la potenciación de su personal.

Deben crearse nuevos modelos de sistemas de gestión de recursos humanos para cada empresa, que establezcan una herramienta teórico-metodológica valiosa para diseñar o perfeccionar los sistemas de recursos humanos, que tomen en cuenta la interdependencia de la organización con el entorno y que permitan, sobre todo, atraer al personal idóneo a un puesto perfectamente diseñado; retener al personal capaz de llevar la empresa al éxito mediante políticas de recursos humanos acordes con sus necesidades y con las de la organización; y desarrollar al personal, ofreciéndole posibilidades de crecimiento personal.

Por último, es de gran necesidad para las empresas u organizaciones que quieran prevalecer y subsistir en el agresivo mercado competitivo de estos tiempos utilizar las diferentes prácticas y políticas de recursos humanos de forma conjunta o integrada en un sistema, como unidad de análisis más apropiada para estudiar su relación con los resultados organizativos, ya que así se recogen muchos más aspectos de los que pueden incidir en el comportamiento de los empleados. Esto apoya la idea esbozada por Tichy et al. (1982), Lengnick-Hall y Lengnick-Hall (1988), Pérez y García (2001), Wright y Shell (1991), Huselid (1995) y MacDuffie (1995), entre otros.

Conclusión

Las prácticas y políticas de recursos humanos añadirán valor y proveerán una ventaja competitiva sostenible a toda la operación de la empresa en la medida en que los expertos del campo gestionen adecuadamente ese recurso tan indispensable para las organizaciones. Con lo que concluyen Pérez y García (2001), puede reafirmarse que, en la medida en que las empresas u organizaciones cuenten con un sistema de recursos humanos que sepa combinar sus prácticas y políticas para crear y desarrollar un capital humano estratégico, obtendrán mejores resultados organizativos, no solo porque la forma en que una organización gestiona al personal afecta sus comportamientos y, por tanto, la rentabilidad de la organización (Arthur, 1994; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Koch y McGrath, 1996), sino también porque dichas prácticas están integradas en un sistema difícil de copiar por su gran amplitud (Lado y Wilson, 1994; Kamoche, 1996), que contribuye, además, a crear capacidades organizativas, como se pudo evidenciar con abundantes datos cualitativos en este escrito.

La evolución del campo organizacional ha marcado las pautas de un desarrollo acelerado de la gestión de los recursos humanos. Los nuevos paradigmas presentan a los trabajadores no solo como un recurso más de las empresas, sino como el único recurso capaz de conducirlas al éxito y a la competitividad; es decir, representan la ventaja competitiva del tercer milenio, por lo que se destacó su rol de socio estratégico.

Desde el punto de vista de los investigadores de la dirección estratégica de los recursos humanos, la visión de la empresa basada en los recursos proporciona un marco conceptual para examinar el papel de los recursos humanos en el éxito competitivo, y considerarlos una base de capital implica cambiar el tratamiento de los costos de las inversiones en recursos humanos. Así, tradicionalmente, los costos asociados con el desarrollo de los recursos humanos se han visto como un gasto operativo; sin embargo, si los recursos humanos son de hecho una fuente de ventaja competitiva sostenible, estos costos podrían considerarse mejor como una inversión en activos de capital (Cronshaw y Alexander, 1991, según Pérez y García, 2001). En fin, se ha corroborado sobradamente, como mencionan Yeung y Berman (1997), que las prácticas de recursos humanos impactan el desempeño de las organizaciones, construyen capacidades organizacionales críticas o medulares, aumentan la satisfacción del empleado y mejoran la satisfacción de los clientes y los accionistas. Todo lo mencionado impacta y contribuye a crear y mantener una ventaja competitiva sostenible mediante el capital humano de las empresas y organizaciones.

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Amílcar González Ortiz, Ph.D.