Inversión en el capital humano: éxito en las organizaciones

Introducción

El capital humano es una variable crítica para la transformación organizacional. La consecución de las metas y los objetivos se apoya en el capital humano. Sin embargo, las estrategias desarrolladas en el sector gubernamental no han sido del todo efectivas para que las agencias puedan optimizar los recursos disponibles.

En momentos de contracción económica, es necesario que el capital humano esté lo suficientemente motivado para que se apodere del servicio público que está obligado a ofrecer y que los contribuyentes puedan apreciar el valor del servicio recibido.

En ocasiones se piensa que eso es un proceso quimérico en Puerto Rico, muchas veces porque nuestra propia cultura ha etiquetado al servidor público como ineficiente, sin entender que el servidor público es parte de una agencia, de un gobierno que necesita ciertas alineaciones para que este esté motivado y, en consecuencia, se comprometa.

Para conceptualizar estrategias adecuadas o disponibles para ir transformando el servicio público, se reseñará alguna literatura pertinente a la optimización del uso del capital humano.

Las relaciones de trabajo como parte integral del proceso de gestión

Según Davis y Newstrom (1999), la participación es un vehículo para el apoderamiento de los empleados. El apoderamiento es «el involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los alienta a contribuir en beneficio de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas».

En consecuencia, los procesos participativos son parte de las iniciativas de cooperación entre los empleados, y en ellos debe integrarse la gerencia. Cuando observamos aspectos relacionados con la conducta, tenemos que tener presentes las reacciones individuales; por lo tanto, algunos empleados desean más participación que otros.

Este es precisamente el asunto medular del artículo Making labor-management relations integral to the management process, en el que los profesionales del campo de las relaciones laborales exponen la necesidad de lograr participación directa en posiciones de alto nivel gerencial.

El artículo presenta las ideas generalizadas de los practicantes de las relaciones laborales sobre cómo las relaciones obrero-patronales deben ser parte integral de los procesos gerenciales. Esta dinámica surgió luego de que estos participaran en un taller auspiciado por el Foro Interagencial de Relaciones del Trabajo (organización independiente de representantes de las relaciones obrero-patronales que fomenta el diálogo sobre asuntos de relaciones laborales federales, sirve de foro para desarrollar y promover políticas y programas, y promueve las relaciones laborales cooperativas entre obreros y patronos, entre otros fines).

En él se hace énfasis en el rol de los profesionales de recursos humanos, en la disciplina de relaciones laborales que debe observarse en las agencias federales y en el lugar que esta ocupa ante la alta gerencia. Los profesionales de relaciones laborales plantean que el activo más importante de las agencias federales es la gente, por lo cual debe realzarse su valor. Davis y Newstrom señalan que el realce del valor de los empleados puede fomentarse mediante un liderazgo efectivo, una cultura de trabajo que exprese excelencia y un trabajo significativo.

Los procesos participativos son parte de las iniciativas de cooperación entre los empleados y la gerencia. Algunos empleados desean más participación que otros. Esta necesidad comenzó a atenderse en la década de los ochenta, cuando las relaciones pasaron de ser cotidianas a ser un aspecto estratégico y de valor añadido para contribuir a los objetivos organizacionales. A pesar de este cambio, todavía hoy hay empresas que ven este campo como un generador de gastos y una mera función de apoyo. Más aún, muchos ejecutivos creen que, aunque los directores de recursos humanos forman parte de la junta administrativa en muchas organizaciones y el capital humano se ve como una ventaja competitiva, la función de recursos humanos no contribuye a los resultados organizacionales. Por lo tanto, en vez de reclamar participación directa ante la alta gerencia, los profesionales de relaciones laborales deben apoyar la participación de recursos humanos, de forma que su rol sea verdaderamente estratégico e influyan en la toma de decisiones.

Las variaciones en las prácticas de compensación de las empresas: el impacto de la cultura nacional

El entendimiento del rol de la función de recursos humanos sigue la teoría basada en los recursos para estudiar las organizaciones (Barney, 1991; Jackson y Schuler, 1995). Esta teoría sostiene que la firma o compañía tiene recursos o capacidades que son activos estratégicos. Se identifican tres tipos de recursos que las firmas pueden convertir en ventajas competitivas:

1. Físicos: planta, tecnología, localización.
2. Organizacionales: estructura organizacional, sistemas de control y planificación, relaciones sociales dentro de la organización.
3. Humanos: competencias, experiencia y conocimiento de sus empleados.

Hay tres dimensiones de la disciplina gerencial que se consideran muy importantes, de manera individual, para el éxito organizacional:

• Las estrategias internacionales
• La toma de decisiones
• El liderato estratégico

En el artículo se define la cultura nacional como los valores y las creencias aprendidos en la niñez que pueden diferenciar a un grupo de personas de otros. Se reconoce como un elemento relativamente estable y de influencia en los países. Algunas firmas no han atendido las diferencias culturales entre el país anfitrión y los países de origen de las compañías; otras las entienden, pero han optado por ignorarlas.

El artículo menciona el ejemplo de una compañía que no tuvo éxito internacionalmente por no entender las diferencias entre los países en sus expectativas, sobre todo las relacionadas con las políticas y prácticas de compensación. Esta experiencia podría repetirse en muchas otras compañías multinacionales.

El modelo de alto involucramiento y democracia industrial

El modelo de alto involucramiento y democracia industrial es interesante, y toda organización debería acogerlo, ya que sus postulados incrementan la productividad, la motivación y la satisfacción del empleado. El modelo hace énfasis en cómo los practicantes y los académicos de la gerencia de recursos humanos pueden trabajar en conjunto de manera efectiva. Los adeptos a este enfoque apoyan la estrategia gerencial del involucramiento de los empleados en las organizaciones.

Argyris (1970) se enfocó en el impacto que puede tener un empleado motivado y satisfecho en una estructura de trabajo. A la vez, este modelo optimiza las estructuras de las organizaciones.

El modelo de alto involucramiento y democracia industrial debe aplicarse en toda área de recursos humanos. Entiendo que tanto los gerentes como los empleados de recursos humanos pueden realizar en conjunto un trabajo satisfactorio. Se sabe que, cuando un empleado está contento, su productividad y su motivación aumentan. Este enfoque fue desarrollado por Argyris (1970).

Al implantar este modelo, es necesario orientar y capacitar a las personas en cuanto a la misión, la visión y la filosofía de la organización, ya que estos son tres componentes interdependientes. Además, la compañía debe integrar la planificación organizacional, ya que existe una relación natural entre el desarrollo individual y el organizacional. Este desarrollo produce cambios positivos en ambas partes, que a su vez redundan en beneficio de la organización. Se deben establecer adiestramientos o capacitaciones para los empleados, verificar cuáles son las necesidades de la organización y asegurar que los empleados tengan suficiente información para trabajar a favor de esta.

Es necesario romper con los paradigmas de control en cada agencia, en especial en recursos humanos. Los empleados deben desempeñarse con una supervisión mínima. Por eso, las compañías deben brindar más información al empleado para que pueda tomar decisiones responsables.

Conclusiones

Muchos empleados desean que se les otorgue mayor participación en los procesos de la organización. Ejemplo de ello son los profesionales de relaciones laborales que reclaman participación activa en la toma de decisiones sin la intervención del departamento de recursos humanos.

El área de relaciones laborales forma parte del departamento de recursos humanos en muchas organizaciones. En mi opinión, es sumamente difícil cambiar ese paradigma, debido a que el rol de la función de recursos humanos (HR, por sus siglas en inglés) comenzó a cambiar en la década de los ochenta hacia uno estratégico y de valor añadido para contribuir a los objetivos organizacionales. A pesar de este cambio, todavía hoy hay empresas que ven este campo como un generador de gastos y una mera función de apoyo. Más aún, muchos ejecutivos creen que, aunque los directores de HR forman parte de la junta administrativa en muchas organizaciones y el capital humano se ve como una ventaja competitiva, la función de recursos humanos no contribuye a los resultados organizacionales. En vez de reclamar participación directa ante la alta gerencia, los profesionales de relaciones laborales deben apoyar la participación de HR, de forma que su rol sea verdaderamente estratégico e influyan en la toma de decisiones.

Los modelos de alto desempeño organizacional hacen énfasis en el involucramiento y la motivación del empleado desde una perspectiva gerencial estratégica. Los resultados del modelo no son aleatorios, sino intencionados, porque se han establecido, compartido y ejecutado según el plan de la gerencia para lograr un alto desempeño organizacional.

Referencias

Davis, K. y Newstrom, J. (1999). Comportamiento humano en el trabajo (10.ª ed.). McGraw-Hill.

Smith, K. (2001). Making labor-management relations integral to the management process: The Interagency Labor Relations Forum (ILRF) seeks a dialogue among federal labor relations practitioners and other interested parties. The Public Manager, 30(3).