Administración del cambio organizacional

Introducción

Las organizaciones han evolucionado aceleradamente en lo que va de siglo. En términos generales, sus estilos gerenciales, sus políticas, sus prácticas y demás componentes que intervienen en el diseño organizacional son más diversos y distintos que los observados varias décadas atrás.

Las organizaciones se conciben como sistemas abiertos; es decir, sistemas complejos formados por partes interrelacionadas que interactúan continuamente con su ambiente externo. Por lo tanto, están influidas por factores que tendrán impacto en ellas. Estos factores obligan a revisar el diseño organizacional y crean la necesidad de desarrollar diseños nuevos.

Los líderes van identificando en sus organizaciones una brecha entre los resultados actuales y los deseados, lo que demanda y apoya el proceso de cambio. El cambio organizacional es un proceso mediante el cual una organización llega a ser distinta de lo que era en un momento anterior. Todas las organizaciones cambian, pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización.

El diseño organizacional es crítico para explicar el resultado de la organización, pues determina su efectividad. Varios teóricos del diseño han cuestionado los modelos de las organizaciones estructuradas en forma tradicional. Entre ellos, Frank Ostroff, Edward E. Lawler III, David A. Nadler y asociados, y Henry C. Lucas Jr. plantean nuevos modelos para estudiar la teoría del diseño organizacional.

El rediseño es un cambio que implica analizar los componentes organizacionales. En el rediseño, el proceso de mayor relevancia es el diagnóstico, que debe proveer las bases de los ajustes y cambios necesarios en la organización.

Esta investigación explora el cambio organizacional a partir de una revisión de literatura. Se emplean dos textos: uno para poner en perspectiva el diseño organizacional desde la organización achatada, lo que sugiere cambios en la estructura y en los procesos; el segundo provee un marco de referencia sobre el liderazgo visionario. En cada sección se describen los marcos conceptuales apoyados por ambos textos y se presenta, además, un análisis de aplicabilidad sobre el cambio organizacional.

Cambio organizacional

En esta sección se reseña el cambio organizacional apoyado en el modelo de organización achatada esbozado por Frank Ostroff. Su libro La organización horizontal se divide en tres áreas principales, a las que el autor da bastante énfasis:

1. ¿Qué es la organización horizontal?
2. ¿Cómo trabaja la organización horizontal?
3. ¿Cómo se construye una organización horizontal?

Ostroff establece que una organización que desee sobrevivir a las demandas continuas del ambiente, que opere en climas definidos por nueva tecnología, competencia global intensa y cambios constantes en el mercado, y que tome en consideración las aspiraciones de los trabajadores, quienes demandan mayor participación y responsabilidad, debe evaluar la posibilidad de convertirse en una organización achatada o de funciones cruzadas. Este diseño se realiza en torno a los flujos de trabajo de principio a fin (end to end). También se recomienda para las organizaciones que deseen servicio, rapidez, soluciones totales para el cliente y mucha flexibilidad para prosperar en una nueva economía. El diseño intenta superar las barreras de las organizaciones tradicionales, verticales, en las que se observan:

• Un enfoque interno dirigido a metas funcionales, en lugar de concentrarse en el valor dirigido a los clientes.
• La pérdida de información importante con viajeros de conocimientos hacia arriba y hacia abajo en múltiples niveles y a través de los departamentos funcionales.
• La fragmentación de los objetivos de desempeño (performance), conducida por la multitud de metas funcionales fragmentadas y distintas.
• El aumento de los gastos de coordinación y la sobrefragmentación del trabajo y de los departamentos.
• La sofocación de la creatividad y la iniciativa de los trabajadores en los niveles bajos.

Aquí puede observarse claramente el enfoque de contingencia. El enfoque vertical puede funcionar en ambientes estáticos y no volátiles; es situacional y tuvo su mejor desempeño durante la Revolución Industrial. Esta estructura vertical garantiza la fragmentación de las tareas, mientras que el enfoque de Ostroff propone realizar la tarea completa (end to end). Frente a la sobreespecialización, que crea mucho conflicto y muchos problemas de diferenciación y requiere mecanismos de integración, el autor incorpora el concepto de funciones cruzadas y de equipos para evitar esa problemática, así como el deseo de controlar desde arriba todo lo negativo, hasta llegar a una parálisis organizacional. De acuerdo con Ostroff, al igual que con Nadler y Tushman, la tecnología de la información y la creación de equipos o grupos son dos materiales estructurales que hacen posibles la innovación, la rapidez, la coordinación, el enfoque en el cliente y una mayor productividad.

Ostroff parte del supuesto de la teoría de contingencia, que establece que los componentes de la organización tienen que armonizar entre sí para que haya eficiencia y efectividad. Los componentes o elementos del diseño organizacional (estructura, sistemas, procesos) tienen que armonizar con la naturaleza de la tarea (definida por la tecnología) y con la gente. Debe existir armonía entre el tipo de tarea, el diseño organizacional y la gente que ejecuta la tarea para que haya eficiencia y efectividad.

De acuerdo con Ostroff, las organizaciones pueden diseñarse como organizaciones horizontales o achatadas. Esto requiere un cambio completo en el diseño organizacional; es decir, este enfoque no es solo el resultado del cambio de uno de los elementos de la organización (la estructura formal), sino de su diseño total. Si se observa la organización como un sistema abierto, esta está formada por un conjunto de elementos interrelacionados que interactúan continuamente con su ambiente externo. Por lo tanto, hay que reconocer que habrá cambios en sus elementos. Al diseñar una organización, hay que tomar en consideración los factores del ambiente y los elementos que la componen. Si se provoca un cambio en uno de los elementos, ocurrirán cambios en los demás. Ostroff se basa en el supuesto teórico del modelo de contingencia y en la teoría de sistemas a la que hace referencia Nadler.

Nadler y Tushman establecen que es necesario evaluar la estrategia como primer paso, antes del diseño. En la organización horizontal, este es el primer paso para darle forma a la organización y guiar la propuesta de valor. Este paso supone establecer y evaluar la misión y la visión, ya que sin visión no hay estrategia. La visión es el norte de la organización, el sueño que se desea realizar. También están definidos los pasos para diseñar efectivamente, en los que se señala el resultado que se desea lograr; en el enfoque horizontal, uno de los resultados esperados es poder entregar la propuesta de valor al cliente.

El diseño de trabajo tradicional se caracteriza por la simplificación de la tarea, la estandarización del trabajo y un alto grado de especialización. El empleado conoce solo una parte del trabajo. La tarea sencilla y repetitiva que realiza no es motivadora para la mayoría de los individuos, quienes encuentran que su trabajo no les da satisfacción; la supervisión se requiere para coordinar y planificar el trabajo del individuo, y este tiene poco involucramiento. Es decir, este diseño presenta problemas de inflexibilidad en la forma de organizar el trabajo, poca eficiencia en la manera de trabajar, ausentismo, coordinación y rendición de cuentas (accountability).

Por otra parte, Edward Lawler presenta dos enfoques de diseño del trabajo desarrollados en la segunda mitad del siglo XX: el enriquecimiento del trabajo y el trabajo en equipo.

Entrega de valor a los clientes: requiere cambios organizacionales

Ostroff señala que, para lograr la satisfacción del cliente («entrega de valor al cliente»), es necesario incorporar una serie de cambios en los procesos centrales de la empresa y en la forma de organizar a la gente para trabajar dentro de la organización. Establece que, para lograrlo, es necesario incluir la reingeniería de los procesos y el apoderamiento (empowerment) en la formación de equipos de trabajo.

El apoderamiento permite infundir e institucionalizar el espíritu de un cambio en la ejecución horizontal: dirige la clase y el grado de entrenamiento, las múltiples habilidades y las medidas de ejecución que el equipo de rediseño o de cambio ha establecido. Sin empleados autorizados, una organización tiene poca esperanza de crear una cultura corporativa de mejora y colaboración continuas, necesaria para entregar con éxito la propuesta de valor. Después de todo, si los empleados no tienen acceso a las herramientas y a los materiales de producción, incluidos los datos compartidos y la información crítica que afecta el funcionamiento, no pueden tomar decisiones informadas ni responder por ellas.

Nadler y Tushman introducen los arreglos formales en el concepto de arquitectura organizacional para diseñar la organización. Este concepto incluye los elementos del diseño: la estructura formal, el diseño de las prácticas de trabajo, el estilo operacional y el componente humano (la gente). Indican que se debe repensar la arquitectura organizacional debido a la intensificación de los factores del entorno, como los competidores efectivos, los cambios sociales y tecnológicos y la competencia global, entre otros. También reconocen el impacto de la tecnología en los flujos de información y cómo esta ha ido sustituyendo la jerarquía vertical como medio principal de coordinación.

El autor también menciona que, para lograr la entrega de valor a los clientes, es necesario hacer cambios en los procesos y en la forma de organizar la estructura organizacional. Se deben cambiar los procesos mediante la reingeniería, que «es un análisis sistemático y completo de los procesos de trabajo y el diseño de nuevos procesos mejores que otros».

La reingeniería es necesaria en el modelo horizontal porque funciona como un subsistema de integración. Ostroff reconoce que se necesita un alto grado de integración, cooperación y colaboración entre todos los componentes de su diseño organizacional, para permitir así que los recursos humanos trabajen en funciones cruzadas, necesarias para alcanzar un alto desempeño (productividad con bajos costos) y responder con la misma rapidez a las especificaciones y fluctuaciones de las demandas del ambiente. Además, permite entregar la propuesta de valor al cliente de la forma más eficaz y eficiente posible. Hay que recordar que el cliente evaluará el valor en términos de costos y beneficios, para luego experimentar la satisfacción. Por lo tanto, mediante este proceso, la organización realiza en sus procesos los cambios necesarios para lograr un alto desempeño, que incluye entregar la propuesta de valor al cliente. Para lograrlo, es necesario administrar y cambiar los procesos principales de la organización, de manera que le permitan viabilizar los productos y servicios al cliente con el debido valor. Hay que cambiar los procesos para crear nuevos productos, administrar inventarios, tramitar pedidos y atender al cliente.

Además, se deben proveer unos sistemas (sistemas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes) para entregar la propuesta de valor al cliente de la forma más eficaz, de manera que satisfaga al consumidor mejor que la competencia. También puede señalarse que Ostroff utiliza este proceso para transformar las diferentes variables exógenas de la organización. De esta forma, los procesos de reingeniería tienen la capacidad de flexibilizarse y adaptarse para atender los cambios, lo que garantiza el futuro de la organización y su rapidez para responder a ellos de manera efectiva. Entre esas variables se encuentran el cliente y otras variables del ambiente que cambiarán continuamente, causando cambios en los elementos del diseño y en la organización. Por lo tanto, la reingeniería es vital y crítica para el éxito de la firma.

Equipos de trabajo

Para lograr ese desempeño, es necesario cambiar la forma en que los empleados realizan sus funciones. El autor recomienda formar equipos como solución para reducir la diferenciación que existe en las estructuras convencionales, como la vertical. Un equipo «es la agrupación de gente que interactúa regularmente para conseguir una meta en común». Con el uso de equipos y con la técnica de delegar autoridad en los empleados (empowerment), la gerencia podrá incorporar y viabilizar el resultado y el desempeño en la entrega de la propuesta de valor al cliente. Ostroff hace referencia al supuesto teórico de la diferenciación causada por la organización vertical, que organiza por funciones o departamentos y obtiene una ventaja: la especialización.

Sin embargo, llega un momento en que el grado de especialización es tan alto que, por la naturaleza de la tarea y por el hecho de trabajar en departamentos, se desarrollan en los empleados unas nociones emocionales y cognoscitivas que hacen perder el enfoque en las metas comunes de toda la empresa. Entonces se hace necesario usar mecanismos de integración, ya que, a mayor diferenciación, mayor necesidad de integración.

Los equipos de trabajo obtienen un beneficio llamado sinergia: «la creación de un todo mayor que la suma de sus partes». La presencia de sinergia significa que el equipo utiliza al máximo los recursos de sus miembros para alcanzar un desempeño colectivo que, de otra manera, no podría lograrse. Esto constituye una ventaja obvia para la organización, porque la ayuda a manejar eficientemente las demandas que provienen del ambiente complejo en que opera. Por lo tanto, Ostroff busca obtener parte de la ventaja competitiva con los equipos de trabajo, que ayudarán a entregar más eficaz y eficientemente la propuesta de valor a los clientes y a aumentar el desempeño organizacional (productividad y bajos costos). Los equipos de trabajo son una herramienta muy útil para las siguientes contribuciones en la organización:

• Aumentar los recursos para resolver problemas.
• Fomentar la creatividad y la innovación.
• Mejorar la calidad de la toma de decisiones.
• Aumentar el compromiso de los miembros con las tareas.
• Aumentar la motivación mediante la acción colectiva.
• Ayudar al control y a la disciplina de los miembros.
• Satisfacer las necesidades individuales a medida que la organización crece.

La organización horizontal es un mecanismo de integración; por eso Ostroff incluye varias herramientas útiles, como los equipos de trabajo, las funciones cruzadas, la reingeniería, el proceso de realizar las tareas completas y las destrezas múltiples. Además de estas herramientas, el autor incluye en su modelo de diseño organizacional doce principios básicos para efectuar el cambio de la organización vertical a la horizontal.

Liderazgo para lograr el cambio organizacional

En esta sección se reseña el liderazgo apoyado en el modelo de liderazgo visionario esbozado por Edwin A. Locke. Su libro The Essence of Leadership hace énfasis en cómo la visión debe ser la fuerza central que dirija al líder para transformar la organización. La visión se articula mediante los planes estratégicos de la empresa. Esta articulación es sumamente necesaria para darles dirección a los seguidores, que no siempre recuerdan el rumbo que debe seguir la organización.

Locke define el liderazgo como el proceso de influir en otros para que emprendan una acción hacia una meta común. En esta definición aparece la palabra influencia, que está relacionada con el poder, definido como la capacidad de un individuo, grupo u organización para influir en otros. En su definición, Locke asume que el liderazgo es relacional: debe existir en función de unos seguidores. Este supuesto se basa en la teoría de grupo, uno de cuyos factores más importantes es la relación interpersonal.

El modelo de liderato desarrollado por Locke está integrado por elementos que, mediante investigación cualitativa, se identificaron como los ingredientes necesarios del líder exitoso. En este modelo se encuentran primero los motivos y los rasgos; luego, el conocimiento, las habilidades y las destrezas; y finalmente, el desarrollo y la implantación de la visión.

En síntesis, el autor presenta un modelo de liderato de vanguardia que aún requiere investigación empírica. Sería prudente validarlo en diferentes organizaciones para confirmar los comportamientos y características presentes en sus líderes y determinar así la aplicación del modelo de Locke en el estudio del liderato dentro del campo de la conducta organizacional.

El liderazgo es un proceso que no debe limitarse a ocupar una posición formal con autoridad, sino que requiere también que esa autoridad sea reconocida y aceptada por los seguidores. En su definición del líder, Locke parte del supuesto de que el poder personal es importante para ejercer influencia y lograr efectividad en el liderazgo. El poder personal se refiere al grado en que el líder gana la confianza de sus seguidores y a su habilidad para generar cohesión y compromiso entre las personas que intenta dirigir. El poder de la posición se refiere al grado en que el líder puede aplicar recompensas, castigos y sanciones a sus subordinados. Yulk (1989) sugiere que el poder legítimo conlleva el derecho implícito de los líderes a lograr respuestas de sus empleados. El poder es inherente al rol del ejecutivo, porque los líderes tienen la autoridad de distribuir recompensas y castigos entre sus empleados (Kotter, 1982).

Además, el liderazgo requiere inducir a otros a la acción. En este elemento, Locke plantea como requisito motivar a las personas hacia la acción. Según Locke, esto es necesario para lograr los resultados deseados en la organización. Hay que darle dirección a la conducta de las personas para que la conducta observada sea consistente con la definida. Locke se basa en el supuesto de que la motivación influye en el comportamiento.

Locke se refiere a los motivos desde la perspectiva de los motivos de dirección o de liderazgo. Los líderes efectivos deben querer guiar o dirigir. La motivación de liderazgo implica el deseo de influir en otros, lo que se equipara con la necesidad de poder. Las personas con alta motivación de liderazgo piensan mucho en influir en otras personas, ganar una discusión u obtener una posición de gran autoridad; es decir, prefieren estar en un rol de líder más que de subordinado. Son estos motivos los que mueven a una persona a la acción. Para lograr las acciones deseadas, el líder debe conocer la estructura de la organización, cómo la impacta su ambiente y el grado de control que posee. Esto último ayuda al líder a conducir las acciones hacia los resultados deseados cuando trabaja en un ambiente relativamente estable.

Los impulsos (drive) abarcan una variedad de motivos no idénticos, aunque relacionados. Los motivos son el impulso interno que mueve a una persona a hacer algo. Generalmente se basan en necesidades o deseos, y resultan en la intención de alcanzar una meta apropiada. Locke señala que los motivos centrales son los impulsos y la motivación del liderazgo, y se basa en el supuesto de que la motivación influye en el comportamiento. La motivación se define como la fuerza que actúa sobre un individuo o dentro de él, y que inicia y dirige la conducta. Hay que tener presente que la motivación es multifacética: lo que motiva a un individuo no necesariamente motivará a otro.

Muchas teorías de la motivación reconocen que esta empieza con las necesidades individuales, que son un determinante interno de la motivación. La teoría de los impulsos (drive) establece que el comportamiento es motivado por impulsos o respuestas, que dirigen la conducta. C. L. Hill, uno de los precursores de esta teoría, asume que el comportamiento es motivado por impulsos primarios (necesidades biológicas) e impulsos secundarios. Declara que los impulsos aumentan por privación y se reducen cuando las necesidades se satisfacen.

En su libro, Locke menciona que los impulsos o respuestas dirigen la conducta. Un ejemplo es el motivo de logro, que se refiere al deseo de completar tareas retadoras, alcanzar estándares de excelencia y desarrollar mejores formas de hacer las cosas.

El autor considera que los rasgos fuertes que deben estar presentes en el líder son la honestidad, la integridad y la confianza en sí mismo (que incluye la estabilidad emocional). Otros rasgos que podrían estar presentes, pero que no son tan necesarios, son la originalidad, la creatividad, la flexibilidad, la adaptabilidad y el carisma. En el libro, los rasgos se definen como patrones de acciones observables (formas de comportarse o maneras habituales de pensar). Locke parte de la teoría de los rasgos del liderazgo, que evaluaba a las personas que mostraban liderazgo y trataba de identificar qué rasgos sociales, físicos, intelectuales y de personalidad diferenciaban a los líderes de quienes no lo eran.

Las diferentes investigaciones señalan que la teoría de los rasgos sigue siendo importante, en términos de que el líder debe poseer y cultivar características fundamentales como la honestidad, la integridad, la ambición, el entusiasmo, la confianza en sí mismo, la estabilidad emocional, la tenacidad, la iniciativa, la originalidad, la creatividad, la flexibilidad, la adaptación y el carisma.

Los conocimientos, las destrezas y las habilidades son parte del modelo de liderazgo efectivo. Esto incluye la pericia tecnológica, el conocimiento de la organización y de la industria, las destrezas personales, las destrezas gerenciales y la habilidad cognoscitiva. Las relaciones interpersonales son importantes porque el liderazgo es una relación de interacción entre un líder y sus seguidores. Además, esta destreza es vital en el proceso de inspirar a otros a implantar la visión. Esto se basa en el supuesto teórico de que el liderazgo es un proceso de relación; la teoría de grupo y las teorías de las bases sociales del poder sostienen este supuesto.

Otro elemento que el autor indica en su modelo de dirección es la visión, como eje central y componente vital del liderazgo. La visión se define como la imagen ideal y única del futuro (Kouzes y Posner). Para dar dirección, el líder primero debe haber revelado una imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la organización (Venis y Nanus). La visión tiene la capacidad de:

• Definir lo que la organización quiere ser y hacer.
• Articular la visión sucesivamente.
• Definir la forma en que se alcanzará.
• Promover el compromiso de los seguidores mediante la comunicación, de manera que ambos estén claros y comprometidos.

En el desarrollo de la visión pueden integrarse, entre otros, las características del líder, las ideas de productos y los niveles de satisfacción del cliente. Sin embargo, la visión debe expresarse de forma clara y precisa, sin palabras que puedan connotar otros significados.

El autor entiende que la función clave del líder es formular la visión de la organización y comunicarla de forma convincente a los seguidores. Esto se basa en que la visión debe ser formulada por los líderes y no por las masas, lo que está sustentado en la teoría de la organización, que intenta explicar la interacción entre los distintos componentes organizacionales (la división de tareas, el modelo burocrático de Weber, el modelo racional de la alta dirección de Fayol). Esta postura del autor es cónsona con el enfoque del liderazgo transformacional, que establece que el líder utiliza la visión de la compañía como guía e instrumento para darle dirección estratégica a la organización.

La visión debe comunicarse a todos los empleados, debe ser visiblemente contagiosa y, sobre todo, el líder no solo debe transmitirla, sino practicarla. Por ello, la visión tiene que invitar al reto, a que los empleados sientan constantemente el deseo de alcanzarla, pero, a su vez, debe atender sus necesidades.

Esto se logra cuando los empleados sienten que son respetados, escuchados e implicados en el proceso. La visión no debe ser inalcanzable, pues los empleados desistirían de implantarla. La visión no solo describe la dirección o la meta de una organización, sino que establece también el medio de lograrla. Seeley (1992) establece que «la visión se construye orientada a metas para que guíe el comportamiento de la gente».

La visión es el cuadro del futuro hacia el cual la gente ha de querer trabajar. Sin embargo, es más que una imagen del futuro: debe tener un aspecto que sirva para inspirar, motivar y contagiar a la gente. Seeley (1992) establece que la visión se construye orientada a la meta y que el comportamiento de la gente es guiado por ella. Manasee (1986) describe la visión como «la fuerza que moldea el significado para la gente de una organización». La visión es un cuadro del futuro que obliga e inspira el compromiso del presente; por lo tanto, anima a la gente a trabajar y a esforzarse en su ejecución.

Un aspecto importante de la visión es la noción de visión compartida. Algunos estudios indican que lo que distingue a los líderes verdaderos de los meros encargados es la presencia de esta visión personal del líder compartida con los miembros de su organización (Manasee, 1986). Murphy (1988) llevó a cabo estudios sobre la visión compartida e identificó vacíos sin resolver entre lo que es la visión y su puesta en práctica, lo que lo llevó a concluir que esos vacíos también se encuentran en las discusiones actuales sobre la visión. La visión solo está viva cuando se comparte (Westley y Mintzberg, 1989, p. 21). Hay que ser cuidadoso al redactar la visión, ya que debe armonizar con la misión de la organización y con su futuro.

Al redactar la visión se debe tomar en consideración todo lo que se ha aprendido sobre la organización. Esto corresponde al concepto de Manasee de la visión de la organización como un cuadro comprensivo del sistema existente dentro de su ambiente. Algunos factores importantes que, de acuerdo con Locke, deben guiar su redacción son: brevedad, para que pueda comunicarse con facilidad; claridad y abstracción, en el sentido de expresar una idea general en relación con un logro específico; que sea desafiante (intrínsecamente), pero alcanzable; que esté orientada al futuro (centrada en el largo plazo); y estabilidad, para no cambiar su esencia, aunque incorpore los cambios cosméticos típicos del medio ambiente. Otro factor importante es la deseabilidad, que, según el autor, es quizás el elemento de mayor impacto en la declaración de la visión. Aquí se acentúa cómo los empleados hacen suya esta visión; de otra forma, el líder no podrá alcanzarla.

Para formular la visión, el líder tiene que nutrirse de mucha información, tanto de su ambiente interno y de sus deseos para la empresa como de sus competidores y proveedores (información del ambiente externo). En este proceso, la función cognoscitiva juega un papel muy importante, pues el líder evaluará toda esta información al formular la visión. En esta etapa, la creatividad también es importante. Se recomienda que el líder dé participación en el proceso de formulación de la visión a los demás integrantes de la organización, para que todos los recursos humanos se comprometan a lograrla.

No obstante, los requerimientos de la visión pueden sintetizarse en los siguientes aspectos:

• Previsión: que sea apropiada al futuro.
• Retrospectiva: que no violente las tradiciones.
• Visión global: que capitalice los nuevos progresos y tendencias.
• Profundidad: que tome en consideración la perspectiva y los detalles generales.
• Visión periférica: que prevea las respuestas de los competidores.

Nanus (1992) establece que una visión correcta tiene cinco características:

• Atrae el compromiso y energiza a la gente.
• Crea significado en la vida de los empleados.
• Establece estándares de excelencia.
• Establece un enlace entre el presente y el futuro de la organización.
• Supera el statu quo.

Sin embargo, sin la experiencia del líder es difícil lograr una visión, ya que hay elementos de intuición que se atribuyen al subconsciente, relacionado con las experiencias pasadas del líder. La percepción es el proceso mediante el cual un individuo da significado al ambiente. La persona determinará si se compromete con la visión según la percepción que tenga de esta y del líder.

Se mencionan ejemplos en los que el líder obvió las recomendaciones y los estudios de sus asociados y optó con éxito por implantar su percepción (Kouzes y Posner, 1987). Por ende, la experiencia y la intuición pueden ayudar en el proceso de integrar la información recopilada. El Dr. Paul Hersey establece que un líder necesita una variedad de herramientas y el conocimiento de lo que diseñará para lograr su meta.

Para lograr un compromiso con su visión, lo más importante para el líder es comunicarla e inculcarla a sus seguidores. Una vez lograda la comunicación, se debe pasar a la acción, que se convierte en el enfoque principal después de que la visión se ha comunicado claramente. Por ello, el líder tiene que demostrar que sus acciones son consistentes con la visión; es aquí donde juega un papel importante al presentarse como modelo para los demás.

Finalmente, la visión debe compartirse empleando todas las estrategias aplicables al tipo de organización de que se trate. Esto es así porque la visión, por sí sola, no logra el compromiso de los subordinados y, por consiguiente, el líder no alcanzará su meta de implantarla. Para no fracasar en su implantación, el líder debe planificar los métodos para alcanzarla, tomando en consideración a los clientes, la industria y el ambiente. Un plan estratégico a corto y largo plazo sería, sin lugar a dudas, de gran ayuda.

El líder, como toda persona, tiene muchos defectos y virtudes que debe conocer. Esto implica mirar primero dentro de sí mismo y conocerse, para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr con ellos para conseguir el éxito. Este análisis lo llevará a entenderse y a conocer a los demás y, de esta forma, a mejorar su desempeño como líder, ya sea en beneficio personal o de la organización.

Análisis sobre la administración del cambio organizacional

El cambio organizacional es la adopción de una nueva idea o de un nuevo comportamiento por parte de una organización. La necesidad del cambio se reconoce cuando los líderes detectan una brecha en el funcionamiento: una disparidad entre los niveles de funcionamiento existentes y los deseados. Todas las organizaciones cambian, pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización.

Lo antes expuesto sugiere que el proceso de cambio debe estar enmarcado en un plan que permita articular la visión de los líderes de la empresa. El liderazgo es crítico para lograr el cambio organizacional; es un proceso que requiere inducir a otros a la acción mediante diferentes recursos, como la autoridad legítima, el modelaje, la formulación de metas, la recompensa, el castigo, la reestructuración de la organización, la creación de equipos y la comunicación de la visión (Locke, 1999).

La definición del plan y de las estrategias es la base de la articulación de la visión, que se operacionaliza mediante el plan estratégico. El plan estratégico es el documento más importante de la empresa: en él descansan la visión de los líderes y las estrategias para alcanzarla. Una vez establecido el plan estratégico, el líder tiene que ser capaz de energizar a la gente con una visión compartida y viva. La vida se la da el líder. Si el líder no cree en su visión, nadie tiene por qué creer en ella.

Esta transformación planificada y estratégica define, además, el diseño de la organización. El diseño organizacional tiene que ser capaz de incorporar los cambios establecidos en los planes y en la visión del líder. Puede contribuir a la ventaja competitiva de la organización y facilita la entrega de valor a los clientes.

Según Ostroff, la organización horizontal es más que una estructura o jerarquía comprimida o achatada. El autor está convencido de que el éxito de la organización del mañana lo lograrán los empleados y los gerentes que dirijan la entrega de valor al cliente. Este es el supuesto central del libro de Ostroff, y su investigación gira en torno a cómo las empresas pueden entregar ese valor al cliente, sabiendo que los gustos, las preferencias y el ambiente de negocios actual están en un proceso de cambio constante.

Esta investigación hace énfasis en la organización achatada debido al entorno volátil en que operan las empresas, en particular en Puerto Rico, con la crisis fiscal que atraviesa. El ambiente determina el diseño organizacional, ya que, como se ha explicado, las organizaciones son sistemas abiertos impactados por el ambiente en que operan.

Existe literatura sobre otros diseños organizacionales, y en esta investigación se ha reseñado la organización tradicional o burocrática. En un ambiente estable, la organización tradicional no debería enfrentar dificultades, ya que existe tiempo suficiente para que la información baje de los niveles superiores a los inferiores. Debido al poco tiempo de ajuste en un ambiente volátil, este diseño no es adecuado.

En esta investigación se ha resaltado la importancia de la información desde dos perspectivas. La primera tiene que ver con la información y su enfoque tecnológico. Según Ostroff, se debe utilizar la tecnología de la información para ayudar a las personas a alcanzar sus objetivos y entregar la propuesta de valor al consumidor. Las expectativas de los consumidores provienen del uso anterior del producto, de la información procedente de fuentes sociales, de la presentación de ventas y de la publicidad. Esto significa que, para tratar de lograr la satisfacción del cliente, hay que estudiar y conocer la conducta del consumidor antes, durante y después de la compra. Lo que un consumidor aprende al realizar el proceso de compra influye en cómo se conducirá la próxima vez que se le presente la misma necesidad.

El otro aspecto pertinente sobre la información tiene que ver con los canales de comunicación: la forma en que se divulga la información y cómo esta es capaz de entregar valor a los clientes y a los usuarios de los sistemas y procesos de la organización.

Se debe hacer énfasis en las destrezas básicas de comunicación efectiva (y en la habilidad para trabajar en grupo o con otros) que debe poseer la gente para que las funciones cruzadas, los equipos y los procesos principales funcionen efectivamente.

La capacidad de comunicación efectiva facilita la alineación entre las distintas piezas de la organización (las seis S, por sus siglas en inglés): estructura (structure), sistemas (systems: información, tecnología, medición), destrezas (skills: destrezas de la gente), valores compartidos (shared values: conducta), personal (staff), estilo (style) y estrategia (strategy), que son cruciales para mejorar el desempeño. Y es que la comunicación impacta todos los componentes organizacionales.

En síntesis, la comunicación efectiva es una competencia que destaca en los líderes exitosos.

Conclusiones

En esta sección se presentan las conclusiones de esta investigación en el orden en que se desarrolló: primero, las relacionadas con el diseño y el cambio organizacional; luego, las relacionadas con el liderazgo.

En el libro The Horizontal Organization, Frank Ostroff presenta un modelo organizacional que sugiere una serie de retos y perspectivas dirigidos a desarrollar una ventaja competitiva que permita a las organizaciones sobrevivir y tener éxito ante las nuevas tendencias, retos y exigencias de los diferentes ambientes en que opera la organización del siglo XXI y del futuro. El modelo de Ostroff cumple con las expectativas para responder efectivamente a los retos internos del diseño organizacional, así como para enfrentar los retos externos (macroambiente) de la organización.

El enfoque de estructura horizontal está diseñado para darles a las organizaciones una forma estructural con un enfoque organizacional integrado que les permitirá entregar valor a los clientes, o «el valor propuesto». Esta entrega del valor propuesto a los clientes es el corazón de la organización horizontal.

1. Las organizaciones del siglo XXI deben ser capaces de responder a los diversos retos de hoy. El diseño horizontal le brinda a la empresa moderna la forma de coordinar el trabajo de la gente en torno a los procesos principales (core processes).
2. Muchas compañías están hoy dispuestas a utilizar ambos enfoques, el funcional y el horizontal, arreglos que pueden funcionar juntos en el cuadro de la organización del siglo XXI. La adaptabilidad del diseño horizontal permite implantarlo enteramente o, en algunas situaciones, de forma híbrida, combinándolo con el enfoque vertical o con otros enfoques. Esto significa que, para tener éxito en este mundo de negocios, los gerentes necesitan sin duda la habilidad de identificar y enfrentar los cambios constantes en las demandas y en la competencia global. Para ello, deben alinear todos los elementos organizacionales (procesos, gente, destrezas) a fin de guiar a la compañía hacia la propuesta de valor al cliente, que es crucial. El modelo horizontal hace que la compañía esté bien equipada para procesar información, tomar decisiones, entregar a tiempo los productos o servicios y sostener la satisfacción en las relaciones con sus mercados y suplidores. En fin, permite tener una organización a tono con nuestros tiempos.
3. Los gerentes deben observar cómo armonizan actualmente las piezas del diseño al rediseñar la organización. También deben tener presente el advenimiento de un ambiente caracterizado por funciones de negocio cruzadas. Los gerentes deben preguntarse continuamente cómo van a mantener la pericia técnica en un mundo de disciplinas cruzadas. Hay que comenzar con soluciones como la innovación, los conjuntos técnicos, las bases de información de mejores prácticas y los centros técnicos de excelencia, que no existían en la última década.
4. Así como la arquitectura de la construcción se vuelve fantástica con la invención de nuevos métodos y materiales que ofrecen nuevas posibilidades y soluciones, la arquitectura de la organización será más productiva e innovadora con las nuevas herramientas y métodos para expandir los parámetros del diseño.
5. Al presente, la organización horizontal es completamente nueva. El enfoque horizontal es la forma óptima de redirigir las energías corporativas hacia los retos de hoy y de mañana. Este enfoque desata las posibilidades productivas de nuevos conceptos gerenciales y reenfoca los objetivos externos de la corporación al comunicar la propuesta de valor a los clientes. Mediante la integración del desempeño (performance) y la reorganización en torno a los procesos principales, la gerencia está dispuesta a aprovechar el potencial completo de la compañía para enfocar las energías al compás de los competidores, ganar clientes y, a su vez, aumentar la satisfacción y la participación de los trabajadores.
6. Así como la jerarquía vertical satisfizo las demandas y maximizó el potencial productivo creado por la Revolución Industrial, la organización horizontal también asume los retos y capitaliza las oportunidades de la actual era de la información.
7. Recientemente se le está prestando mucha atención a la idea del balanced scorecard, en el que el desempeño (performance) de la compañía se evalúa en términos del rendimiento para los accionistas, la satisfacción del cliente, los procesos internos del negocio y la satisfacción del empleado. El enfoque holístico de la organización horizontal extiende el concepto del balanced scorecard más allá de las medidas y los sistemas gerenciales, para producir un balance organizacional completo entre todos los elementos alineados y entregar la triple promesa de ganar clientes, ganar para la gerencia y los accionistas (aumentar la productividad significa aumentar la rentabilidad) y ganar para los empleados (sistemas de trabajo de alto involucramiento y la gratificación de participar de manera significativa en el camino hacia el éxito).
8. Sin cometer errores, cuando la organización horizontal se aplica en forma correcta y en la situación correcta, puede mejorar dramáticamente la habilidad de la compañía para subir al tope de su industria y dejar atrás a otros.
9. Este nuevo enfoque ofrece mucho. Con su énfasis en el desempeño (performance), la nueva estructura horizontal puede mejorar dramáticamente la habilidad de la organización para alcanzar su misión, así como la calidad de vida de los trabajadores. Este enfoque tiene la habilidad de lograr ambos propósitos simultáneamente. La organización horizontal puede ayudar a la organización a alcanzar un propósito noble y sencillo, y también proveer significado, motivación y orgullo dentro de ella. El resultado es un compromiso apasionado de los empleados y de otros grupos de interés. Esta pasión ayuda a asegurar que el rediseño horizontal cumpla la promesa de entregar la propuesta de valor a los clientes. Los efectos de esta estructura horizontal ayudan a mejorar dramáticamente las instituciones sociales, que pueden adaptarla a sus propias necesidades.
10. La estructura vertical puede seguir siendo viable en las empresas que dependen de la producción estandarizada de alto volumen, en ambientes de trabajo simples y estables. Los problemas comienzan a surgir cuando los requisitos de la producción se vuelven más complejos y quedan mejor servidos por la integración que por tareas fragmentadas, y cuando el ambiente de trabajo se torna dinámico e impredecible. Los arreglos ocurren cuando la pericia técnica es crítica para obtener una ventaja competitiva.
11. El reto para la organización y para el gerente es encontrar el balance único entre los enfoques de diseño disponibles para obtener el desempeño óptimo. Para cumplir con esta meta, el gerente debe familiarizarse con los principios de diseño que gobiernan la organización horizontal.
12. Las compañías que adopten la organización horizontal no podrán alcanzar su máximo desempeño operacional a menos que reúnan los requisitos básicos de una compañía de grandes logros. Esto incluye demandas y aspiraciones guiadas por los líderes sénior; el enfoque en los clientes y mercados clave; un desempeño ético con sólidas capacidades de clase mundial en al menos una dimensión crucial para entregar la propuesta de valor; y otros fundamentos, como un estado de situación efectivo, la administración de la estructura de capital y una inversión adecuada en investigación y desarrollo.

Conclusiones de la sección de liderazgo

1. Los líderes efectivos están fuertemente impulsados; es decir, son altamente orientados al logro, ambiciosos, enérgicos, tenaces y proactivos. Estas cualidades son necesarias para que los líderes desarrollen efectivamente los conocimientos, las destrezas y las habilidades necesarios para desarrollar e implantar una visión.
2. Los líderes son diferentes de otras personas. Los líderes exitosos están fuertemente impulsados, tienen un fuerte deseo de guiar y ejercer poder, muestran honestidad e integridad, y tienen un alto nivel de confianza en sí mismos. Sin embargo, poseer solo estas cuatro características no es suficiente: deben poseer o adquirir conocimientos, destrezas y habilidades.
3. Hay ciertos rasgos y motivos que inician la efectividad de un líder. Aunque son necesarios para el liderazgo efectivo, no son suficientes por sí mismos. Deben estar presentes otros factores, como los conocimientos, las destrezas y las habilidades, y el desarrollo y la implantación de una visión.
4. La importancia de los conocimientos, las destrezas y las habilidades para la efectividad del líder es intuitiva y empíricamente clara. Esto incluye el conocimiento tecnológico, el conocimiento de la industria, las destrezas para trabajar con la gente, las destrezas administrativas y la habilidad cognoscitiva. Mediante estas competencias, los líderes están listos para desarrollar e implantar sus visiones.
5. Es muy importante que el líder tenga los conocimientos, las destrezas y las habilidades para manejar efectivamente cualquier clase de proyecto que tenga en mente. Estas destrezas se subdividen en interpersonales, gerenciales y cognoscitivas, y son necesarias para implantar la visión. Mientras no se entienda el efecto potencial de estas tres categorías, la visión que el líder trata de desarrollar puede parecer inalcanzable. La visión es la guía primaria de toda actividad organizacional, y la función clave del líder es desarrollarla. Después de transformarla, el líder puede convencer a sus seguidores de que trabajen para implantarla en su mejor interés. Para ello, puede proveer un plan estratégico para su implantación.
6. Los líderes deben poder explicar la visión en términos claros, de modo que los seguidores puedan entenderla, aceptarla y confiar en ella. Deben poder hacer que cada empleado vea cómo la visión es pertinente a su trabajo y cómo puede alcanzarse. Un líder debe convencer a los individuos de que se alineen con la visión de la organización, generar entusiasmo por ella y demostrarles cómo ponerla en ejecución puede servir a sus intereses. Hickman y Silva (1984) sugieren que los líderes trabajen para lograr la visión atendiendo las inquietudes, preocupaciones y trabajos individuales. Los valores compartidos pueden ayudar a demostrar a los seguidores cómo la visión puede servir a sus intereses. La implantación de la visión corporativa es central para el éxito del liderazgo y requiere desarrollar una agenda de las tareas por completar.
7. Para que las organizaciones sean efectivas, las innovaciones deben proponerse, probarse, rechazarse, modificarse y adoptarse constantemente. Los cambios deben darse rápidamente, y el proceso debe ser continuo.
8. Los líderes pueden aportar al cambio en sus organizaciones de las siguientes maneras:
9. Creando visiones estratégicas.
10. Construyendo un sistema de selección que reclute a personas orientadas al cambio y a la innovación.
11. Desarrollando nuevos sistemas de metas orientados al cambio.
12. Renovando los sistemas de recompensas.
13. Reestructurando la organización.
14. Todo cambio implica riesgo, y arriesgarse es esencial para tener éxito. Arriesgarse es una de las claves del liderazgo empresarial efectivo (Kouzes y Posner, 1987). La posibilidad de fracaso es inherente al riesgo, pero el líder debe aceptarla como una experiencia de aprendizaje. El líder debe compensar a los empleados que fallan al implantar cambios e innovaciones inteligentes, para que no se inhiban de tomar riesgos.

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